支付宝红包群I曾鸣：我的战略观

发布人：抢红包群的微信二维码来源：微信抢红包群,支付宝红包群,红包群,红包扫雷群发布时间：2022-08-25 05:09:22 热度：

今天是阿里巴巴前总参谋长曾鸣教授在湖畔大学课堂上的几次课程整合，一共5个章节，分别介绍了战略作用，战略思考、战略内容、战略演进四阶段和战略决策的常态化，希望对你有帮助！

以下为课堂节选：

来源：历程iExperience

从100年前，商学院创立以来，大家都在尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是科学的方面；艺术这一块大家都很熟悉，很多企业家天马行空、特立独行，非常有创造力，这部分是学校没法教的。

另外一部分也是容易被大家忽略，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手地教，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化、可以说得明白的东西，更多的是一种经验的累积和传承。

我原来上课的时候最怕别人问我：怎么制定战略？

这个问题没法简单回答。

一年要开多少次会？

企业要不要设战略部？

战略部要有多少个人？

战略制定时候如何微妙把握、判断力的分析？

这些不是三言两语能讲清楚，而且不同情况下差别往往很大。

我想跟大家分享——手艺的经验和体会，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。

具体展开战略的讨论之前，想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。

1.企业三基石——使命（Mission）：Why us？

Mission是大家熟悉的使命，我自己的体会是：一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的，对于一个好的企业来说，要想招到真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。

为什么要有使命感？本质上是解决组织存在的意义， Why us？

什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何单个人不能完成的任务。什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的「终极目标」。如果仅仅以钱作为存在的目的，用战略学的角度来说是没有差异化，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。

所以，使命感是一个企业非常重要的基石。

2.企业三基石——远见（Vision）

Vision，很多人翻译为愿景，但愿景带着太多的个人意愿，我一般把它翻成远见，就是看未来的能力，对未来的预测、把握。

为什么Vision这个词特别好？因为看是一个动词，能不能看到未来？未来在你面前能不能活生生的浮现出来？

战略最重要的两个要求：一个是前瞻性，一个是差异化。前瞻性从何而来？

第一，站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来，自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去，如果知道会有金融危机，今天的世界肯定完全不一样，遗憾的是我们没有这样的远见，能够预见会出现金融危机。

第二，它决定的是What do we do? 这一群人在一起干什么事情？才能实现组织的使命？远见是解决做什么事情的问题。

3.企业三基石——组织（Organization）

Mission解决的是人的问题，Vision解决的是事的问题，但是人和事怎么融在一起？怎么样的人才是合适的人？在什么情况下做什么事情，其实这就是组织。组织解决how do we do it的问题。

我在这方面是门外汉，但是有一些简单的观点跟大家分析，比如：团队。我看了很多关于团队的讨论，我觉得都不在要害，大家提倡团队精神，其实团队不是一个原因而是一个结果，是各方面的东西都对了以后出来的结果，团队是很难事先做出来的。

所以，组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法——怎么有机融合在一起？把合适的人和事融合在一起的，就是执行力的核心。

其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的志同道合，只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样，方法不一样，道不同不相为谋，没有志同道合的前提条件，就不可能成就一个好的团队。

很多企业一开始并没有使命和愿景怎么办？像阿里巴巴这样在1999年成立的时候就有明确的愿景的企业是非常非常少数的。即使是这样，其实马云在1999年创立阿里巴巴之前也已经有过四年的创业经验，所以那个使命也是在这过去的经验当中提炼出来的。有的人是因为有比较强的使命，所以才会愿意暂时放弃一些短期的利益，去更努力地看长期的发展趋势，因为这样才能真正把企业做的长久，实现自己的使命。

所以，使命感是企业愿意去思考远见的一个很常见的前提条件。但反过来，也有一些人相对来说是远见驱动的，他是因为看到了未来，在实现这个未来理想的过程中使命感越来越强。所以通常来说使命是在企业从小到大的过程中逐渐明确、逐渐强大起来的，它反过来也会对一个好企业的基因带来更大的促进作用。

这是我自己总结出来的基业常青企业的三个基石。

能做好一个算是一个好企业；能做好两个大概是一个优秀的企业；能做好三个肯定是卓越的企业。

什么是战略思考?我觉得战略思考是一种可以培养的能力。对于企业来说，只要是进入管理层的人，都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面没有战略思考的能力，这个企业的执行力会大打折扣的，因为中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法，也很难把一线的很多情况进行提炼，有效地往上传递。

同时，在战略制定的过程中应该把中层融入进来。磨刀不误砍柴工。在战略制定上让他们多参与一些，其实大幅提升了执行的效率，因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景，而且有参与感，就能更积极主动地执行。

1.前瞻与知止

战略思考当中最核心的是远见。远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。从未来看现在的企业有战略，从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下三年以后产业格局会怎么演化。以终为始才是战略思考。如果说今天是这样，大家都这样，所以我也要这样，这是最典型的没有战略。一窝蜂而上，什么流行做什么，永远在跟风，永远赶下一个潮流，这是典型的机会导向。

判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候，会不会经常讲未来会怎么样，倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也是倒着推，因为方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用力，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。

有一个词叫知止，知止是李嘉诚先生挂在他办公室的条幅。止是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道这个路该怎么走。

知止源自《大学》里的一句话：知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，虑而后能得。大部分的时候，虑可以理解为思考和计划，是所谓的战略规划，而虑要有所得，前面还有这么重要的三步。

我们经常讲企业家最难的是什么？耐得住寂寞、挡得住诱惑，而这两个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步，其实看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断。

我们讲总裁的关键在裁，裁者决也，能做判断、能做决定，不管决定面临多大的不确定性，总要摁按钮。这是战略思考的第一个核心，知止、产业终局判断、前瞻性，这是战略非常重要的第一步。

2.取势与取实地

当你知道战略的大致方向，你就知道起点和终点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径？直线走是不可能的，没有企业可以走直线。我给大家讲个常见的思考方法：

大家经常会讨论，到底是取势还是取实？是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点——你一直寻找动态平衡。战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个度。所以，企业发展很重要的一点，度是一个动态平衡，度当中决定了企业发展的节奏。

当你快速膨胀之后，要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像我们看到的一些企业圈地，满世界的圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。所以，节奏和度是非常关键的，在取势和取实地中掌握动态平衡。这中间，根据不同的情况有不同的判断。

3.如何破局

大家对未来有一个相对朦胧但是比较清楚的大方向的情况下，第一个切入点是最关键的。

我们之前讨论的时候，讲得最多的一句话就是：有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年下来没有一个点是敲破的，所有人都崩溃了。

重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去，再去渗透，扩张。

眼高手低，我是把它当作褒义词用的，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局，没有势成不了大器；入手不低你不可能有突破、有积累。手眼配合，战略才能有效落地。

前面讲的是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略？战略的内容是什么？

战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么。有所不为，才能有所为，大舍才能大得。舍得本来就是一个佛家的词，舍得，舍得，不舍不得。

第一，你想做什么？你的目标、理想是什么？什么能让你兴奋？

第二，外面有什么机会，什么事是可做的？

不同的时候的确有不同的机会。这就是我前面讲的远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。这是对外部机会的判断。

第三，什么东西你能做？你有什么样的资源、人或者组织建设的能力？

想做，可做，能做，这中间的小小交集，才是你真正该做的，这就是你的战略。

想做——大家想一想，很多事情，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后做不好。因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的几率很少。

可做——可不可做，是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难，是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。对机会的判断就一定要想机会成本的概念。

能做——能做就是一个企业的能力，能做也有两个动态的统一。能力的培养需要资源和时间投入。说得极端一点，能力建设也就是人有多大胆就有多高产，组织能力没有天生的，组织能力是逐渐培养出来的。从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说，企业并不能万能的。

能力永远是相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。

大部分企业想的是能不能把这件事情做起来，挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来，但是你很可能做得并不够好，更不可能当这个行业竞争越来越激烈、情况越来越残酷、利润越来越低的时候，有限的能力不可能抵挡这个市场整合时候的强大压力。所以，能做一定是一个相对概念。

所以，一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命的补短板，因为补短板是永远补不够的。

每个人讲到战略时都有一套自己的思想，但我后来发现大家对战略的讨论容易引起争议，因为企业处在不同的发展阶段，主要矛盾不一样，战略也就完全不一样，战略本身的特征也有所区别。

1.战略尝试期

从0到1是创业公司必经的一条路，也是非常难过的一个坎。这个阶段的企业还处于战略尝试期，简单说就是企业在创新过程中还完全没找到北，但创始人知道战略很重要。

不过，这里面也分机会导向型创业者和愿景导向型创业者，两种完全不同的风格。机会导向型创业者比较贴近市场，很接地气，知道自己现在要什么，会抓住一、两年之内很好的机会切入，比较有长远思考的人甚至能抓住两、三个机会。这种创业者会意识到自己要形成战略思考能力，逐步的把企业往上拔。

而愿景导向型创业者在刚开始创业的三、四年是极为痛苦的，因为他找不到切入点，更多的是在思考未来，但这个未来跟现实隔得太远，怎么投射到创业当下是比较难的，需要不断地试错。

很多企业会卡在这里，你尝试太多，机会窗口可能就没了，或者投资人不愿意陪你玩了。所以，愿景导向型创业者在0到0.1的阶段是最难的，但从0.1到1会是最快的，因为他已经花了很长时间思考战略问题，只要产品一出来，他就知道怎么把它做大，后劲很足。

总体来说，当企业处于战略尝试期时就是创新试错，思考如何让愿景逐渐变得越来越清晰，找到合适的切入点，这个时候创始人是唯一的驱动力，因为只有你才能hold住这样一个极为艰难的磨合过程。

2.战略成型期

而战略成型期重要的是收敛，当创业者找到感觉后能不能把它变成一个套路、一个战略、一个模型，这个时候团队要形成共识，因为最早可能只有创始人自己觉得战略是对的，现在就需要让整个团队理解并认可它。

我判断一个企业，特别是平台型企业有没有进入战略成型期，看的是企业营收能不能在两、三年内翻十倍，因为你找对了方向，企业就一定会有一个引爆阶段，这个增长是可以实现的。

这是企业处于战略成型期非常典型的一个特点，只要切入点找得非常准，企业的发展就会有引爆点，然后你的资源积累在这时就会出现第一轮爆发，企业的整个势能会被带起来，团队也开始逐渐成型。

3.战略扩张期

第三个阶段是战略扩张期。这时，企业的战略要清晰，只有清晰的战略才能被分解，才能被不懂战略的人去局部执行。然后要讲究业务模式，并且这个模式能够分解下去，依靠下面的组织来执行，而不再是核心团队了。

创业者在战略扩张期要有组织能力，还要懂得找杠杆，搞清楚你到底要靠什么杠杆来实现企业的高速发展？是资本杠杆、组织杠杆还是业务杠杆？

4.战略执行期

最后一个阶段就是战略的高效执行期，所有套路都很熟了，剩下的就是速度问题。这个时候，企业要做的是优化运营模式，因为你已经找到了影响企业发展的两、三个关键点，这个关键点就类似零售里说的平米绩效。

此时，文化就要发挥作用了，因为整个团队单靠创始人已经管不过来了。关键的是，企业前期发展中积累的文化能不能自然地释放出来，或者说所谓的非正式文化元素能不能够降低组织的运营成本。

所以，大家可以思考一下自己的企业当前处于四个阶段中的哪一个阶段，这对创业者可能有正面的导向作用。

比如0.1到1就是企业引进人才最好的时候，因为原来的团队可能不太具备高速成长的能力，创业者需要引进一些年轻人跟着你快速成长，这些人会成为下个阶段企业组织的leader，那个时候你已经不可能直接带团队了。

当企业处于战略扩张期的后期时，创业者是能够往后退的，把更多事情交给团队来打理，但当企业在战略成型期时是万万不能往后撤的，因为很多东西还没成型，需要创业者去判断、把握。

因此，了解企业所处的战略阶段，会帮助创业者找准自己的角色定位。

今天的战略早就不是一次决策，而是持续决策。因为我们面临的是一个高度不确定、存在巨大变化的时代。不确定性成了常态，以至于我们过去学习的很多战略也好、组织也罢的内容，都需要进行一定程度的扬弃。

这将导致我们思考方式彻底发生变化。我们很难强迫自己给出一个三年的准确判断，因为任何判断一定是错的，你只能作一个初步判断，然后根据反馈做迭代和优化，你只要比别人早一点接近未来就够了。但挑战在于，这套方法论是需要训练的。

1.战略不再是CEO一个人的事

从这个意义上看，战略能力不再只集中于CEO，某种程度将成为高管团队的核心素养。因为企业需要经常作出重要决策，战略决定变成了这个组织的持续产出。而但凡是战略决定，一般也都事关生死，而环境的变化速度又那么快，这就倒逼企业必须强化自己的战略能力。

为什么以前会有麦肯锡这样的咨询公司？是因为在原来的传统行业，企业作重大战略决策的周期往往是十年或二十年，所以不值得投入精力去培养战略能力，也没有办法培养出战略能力，因为作重大战略决策的机会很少。

所以大家都把能力外包给一个公司，他们的方法论磨得比较好，然后用这套方法论来帮助企业做长期的十年战略规划，即便需要花费数千万，但一想能管十年，也觉得值。

但今天，当你的组织需要持续不断地输出战略决定，战略就必须变成你的核心能力，同时它还要成为组织的内生能力。

2.战略和执行不再割裂

今天一线员工的决策都很可能产生战略影响。因为你很多时候输出的只是一个战略意图或者战略想象，当它们被传递到一线，尤其是遇到具体场景时，如何决策就成了一线员工的事情。本质上，一线员工的行动就是组织实际实施战略的一部分，而不像过去，员工仅仅作为执行者。战略跟执行不再割裂。

过去，战略决策都是自上而下，战略目标层层分解后，下面的员工用标准化的动作去完成，然后实现一个确定的KPI。今天组织面临的挑战是，如何通过分布式协同的方式来完成战略实施？

为什么今天都会抱怨公司内部协同太难？因为以前压根儿不需要协同，今天则完全相反，达成目标需要太多人的共同参与。从这个意义上看，战略在第一天就被分解了下去，执行本身就蕴含着战略，它成为战略反馈的一部分。

但今天的这种分解在颗粒度层面和过去又有不同，它更像是一个有机演化的过程，需要的是共同创造。为什么现在共创这个词也变得这么流行？因为战略越来越成为一个共同创造的过程，更多的人需要被卷入。这是一个需要创造力的时代。

福特当年有句名言，我希望员工来的时候不要带脑袋，带手跟脚就行了。但今天你一定希望所有的员工都把脑袋带来，但是你要管脑袋就得管心，心不在，脑袋就不在。

心怎么管？你自然就要讲使命、愿景和价值观。这和过去是完全不同的一套逻辑和机制，因为你要的是他们的大脑，而不再是标准化的动作。

德鲁克讲过一句非常经典的话：没有人有能力预测未来，预测未来最好的办法就是创造它。这句话在今天看来尤为贴切。

END

***

华为独特的企业方式

造物造人，实现每个人的自我超越；以众人之私，成众人之功。

——华为企业方式

人类最伟大的发明是创造的过程，是提出新现实的过程。——彼得·圣吉

王育琨

每个公司都在寻找适合自己的企业方式。当下中国企业家有两个基本冲动：

一是想从故纸堆里寻找企业经营的秘法；

二是人们趋之若鹜久经考验的共知（经验模式）中找到适合自己的企业方式。

一般人追求共知，任正非追求独知。他既不迷恋古纸堆，也不喜欢共知。他更喜欢从自己跌宕起伏的生命体验中，找到独知，找到适合自己的企业方式。一如王阳明所说：

只是一个功夫，无事时固是独知，有事时亦是独知

人若不知于此独知之地用力，只在人所共知处用功便是作伪

此独知处便是诚的萌芽。此处不论善念恶念，更无虚假

一是百是，一错百错

正是王霸、义利、诚伪、善恶界头

于此一立定，便是端本澄源，便是立诚

古人许多诚身的功夫，精神命脉，全体只在此处

他抛弃共知追求独知，找到了华为独特的企业方式：

造物造人，实现每个人的自我超越；以众人之私，成众人之功。

任正非之所以至诚于追求他的独知，因为他知道自己一生为了一件大事而来——造物造人，自我超越。他至诚于他的大志。

本文从在博鳌儒商论2020年11月14号广州的一个演讲中，稍作润色而成。

任正非，1944年10月25日出生于贵州省安顺市镇宁县，祖籍浙江省金华市浦江县。华为技术有限公司主要创始人兼总裁。作为华为创始人，任正非用实际行动重新定义了中国企业家精神。他的创业故事激励着无数企业家搏杀奋斗。他和他缔造的企业一样沉稳低调，历经沉浮坎坷，却最终披荆斩棘，登上了个人意志和时代的巅峰。

华为独特的企业方式

一闷棍致知企业家精神

昨天在跟孔众老师一起吃饭的时候，孔众老师提出一个话题：什么是企业家？什么是企业家精神？当时孔众老师给出了一个他的诠释，叫全息的创新者。很有味道。

我这个人比较愚钝，我不是洋博士，也不是土博士。回想我最有价值的致知桥段，都是在真实的行动和对话中，不断被人一棒一棒敲醒的。

我真正理解什么是企业家？什么是企业家精神？什么是中国企业家精神？不是从大师的名著中，也不是天马下空顿悟出来的，却正是被人当头一棒给敲醒的。

2015年5月14号，任正非去北京出差，约我在贵宾楼饭店喝下午茶。当时一见面，任正非为了缓解我的紧张，就说：王老师，你的新浪微博有9400多条对吧？

我一下子就松了，人松了以后就想得瑟。我说：任总，你看中国好多企业，学传统文化，学稻盛哲学，实际上还没有把稻盛哲学最根的东西学到，你看稻盛和夫就是个制造精密陶瓷的，他都能创造三家世界级……

任正非马上一棒子过来：王老师，你打住，你根本不了解稻盛和夫！

哇……我的书他都看了，他知道稻盛和夫给我书《答案永远在现场》作过序啊，迄今还是稻盛和夫唯一一本给中国的管理专著作序。

当时我懵了，腾得一下子满脸通红，我怯怯地问：任总，我哪儿错了？

任正非说：就是你刚才说这话，这么轻描淡写，‘他就是个制造精密陶瓷的’。你了解他的产品吗？他的产品叫氮化镓，可以引领未来十年、二十年的新材料革命。稻盛哲学所以能传到中国来，传到世界，正是因为有氮化镓这样的技术绝活支撑，他才能传播开来。你不了解他的产品，空说哲学理念，你会害了中国的一大批企业家。

我这个当下站在台上回想起来，还有一种感觉叫醍醐灌顶，被人狠狠地揍了一闷棍，醒了。企业家的所有精神、境界和价值观，都在他们的产品和服务中，不在那些高妙的语言中！(一流的项目（产品），一流的理念（人），一流的资源（财..)-同花顺3才会生万物- 格物致知诚意正心修身齐家治国平天下-Evans-Beijing-20201116)

其实稻盛和夫也是这样。有一个盛和塾的理事长，到处讲稻盛哲学，讲得掌声四起。他就想不做自己的企业了，就单讲稻盛哲学吧。结果稻盛和夫把他拉到一边去说：

告诉你，我的哲学是我在研究我的产品，做产品的过程中，碰到一个一个的卡点，一个一个的难题，攻克了挑战后我的心得体会，汇总成我的稻盛哲学。你不做产品，怎么能讲活我的稻盛哲学？我看你人心还善，你回企业去做你的产品，缺资金我可以投资，但是我请你不要讲稻盛哲学了。十年以后，你再来讲你做企业的哲学。

他们两是一体的，他们在说什么？

人靠绝活立身，企业靠好产品实现高收益。什么叫企业家？企业家就是造物者。你能通过造物，还能够造人。造物造人，实现每个人的自我超越，这是真正的企业家精神。

我深深有感动阿，这一闷棍下来值了。

接近美，接近神

有一次，我带着一批企业家去日本考察。走到一个传承1300年的一家店里面，烤年糕的，在寺院里面烤年糕。三四十个人一坐，马上这个很忙。老板娘五十五六岁了，在那明火烤年糕，躲着明火。我叫上翻译走近她，我说：老板娘，你看你有十几个员工呢，你干嘛还要自个儿自己烤年糕？这个企业家给我说了六个字，又把我给震住了。

她比较羞怯，微笑着说：接近美，接近神。（Spiritual Business is a way to Close Beauty and Close God-Evans-Beijing-20201116)

我不知道你听到其中的味道没有。当你这个当下，在你的工作出了大美技术绝活，创造了大美，你就见到了自性的神明，甚至你会见到天地的神明。

她在说工匠精神的本真！这就是日本企业家，这就是他们跟中国企业家区别的地方！当时他们都可以安下心来，把手头的活做好，把产品做得不同凡响。

我们的企业家动辄是一大套的哲学理论，无我利他，博爱，等等。而日本人就讲究，我在每一个当下，我的工作、我的产品，要出技术绝活。这些现象你放到一起，你就会知道什么叫企业家。

任正非的造物精神

从任正非身上，我们非常强烈地感受到造物精神。美国举全政府之力疯狂打压、断供，任正非说：

好啊！我真的不知道该怎么激发我的团队了，我们华为全球第一太多年了，他们都是亿万富翁，我不知道怎么去激发了。结果美国一断供一打压，每个人都面临着灭顶之灾，当面着灭顶之灾的时候，他们的潜能被激活，每个工作岗位都能出技术绝活，这个了不得！

其实，如果我们推开理论，什么叫做企业家？你是不是能够真正地体会到认知到这个国家的痛点，是不是真知道人民的痛苦所在。

比如任正非，2015年他就跟我说：

其实做企业没有那么复杂，中小企业50亿以下，你讲究什么模式理念，你就是磨好豆腐给最亲的人吃。

磨好豆腐给最亲的人吃，这个非常朴实的大白话，凝聚着任正非多少的精神哲学。当去年美联社记者问他，现在美国断供，是不是你华为最严重的危机了？任正非说不是，这个危机跟2000年的危机比较起来，只有十分之一不到。

2000年，华为前后遇到了真正的危机。小灵通，任正非坚持不做，因为他认为在日本是被淘汰的技术，中国不需要家庭网络的拓展。中兴等公司都赚了100多个亿，华为不做快亏损快倒闭。2000年华为的营销收入下降了49%，华为面临着关门；然后，他一手培养起来的李一男2000年带着高管出去了，2000年任正非癌症第二次动手术，2000年任正飞重度抑郁症第二次爆发。什么叫重度抑郁症？就是想死想活，想跳楼。

2001年1月8号，任正非的母亲到菜市场买菜，出了菜市场，被逆行的车撞了，送到医院去。逆行的车逃逸了，医生说那等等，看看谁交钱再抢救。他妹妹快到中午了，赶到菜市场再赶到医院，晚了，妈妈去世。他的父亲1995年在街头买了一罐饮料，一喝给泄死了。任正非把自己关在房间里一个月不出门，闭关。有太多为什么需要他去觉知。

他是做产品做服务的，他的父亲母亲一这么一种非命的方式走的，他们在说什么？

我的父亲母亲在告诉我，做企业就是磨好豆腐给最亲的人吃，你要拿出你有良心的技术绝活，这是人命关天的大事。

后来任正非，经过这闭关这一个月，就多了这么一个语言：做企业磨好豆腐给最亲近的人吃。

后来有一次他跟我说，他说：

你知道吗？昨天我见一个日本代表团，日本人高兴死了，说你们中国人富了真好，你们中国人富了，就到我们日本来扫货、网购。五年中国到日本扫货、网购，两样加起来价值总额，你猜多少（广州人你放开你的心想，你准保想不到）？3万亿，不是3万亿日元，不是3万亿人民币，是3万亿美金。

这个数字太震撼了！也感到太大了！

2018年我见到一个日本经济学家，我说你帮我算算，这个数据靠谱不靠谱，他敲了半天计算器，他说如果是包裹扫货跟网购这两样，这个数字是靠谱的。

3万亿美金，一年4万亿人民币，跑到日本去的，去买消费品，仅仅是日本一个国家，难道这些中国人不爱国吗？我们的父老乡亲朋友是汉奸吗？

不是，是我们企业的诚信出了问题，我们的产品出了问题。你们想一想，拨拉拨拉自己的良心。在中国有多少可以放心吃的东西？有多少可以放心用的东西？

这是中国人真正的苦难！真正的痛点！谁来关注和解决这个痛点和苦难？当然是中国企业家！

我们企业家是造物者，我们就要勇敢地向中国人的痛点行，找到解决的痛点的挑战。你到底能做什么？你能造物，做产品和服务，那你就要把这个东西拿出来：

向人世间的苦处行，解决人类发展面临的挑战和痛点，形成你的使命，做你的产品和服务，造物，这是真正需要的。

人生为一件大事而来

中国国学的精华，六个字可以概括：

天地之化育。

用白话翻译，就是弥补天地演化生命的缺憾。用今天的语境来说，你要拿出大美技术绝活，去解决人世间痛点。

术之极为道，道之初为术。

大道根本，不在别的地方，就在你的最终的产品和服务里。

当我们从这样的维度出发，我们就看到了一个真实，我们的人生到底为什么而来？

不管你是10后的小弟弟，还是50后的德高望重的成功的企业家。你问一问这个问题，我们到底为什么而来？

当任正非敲了我那一棍子，我搞明白了。我们这一生，就是为了把我们内在还没有存在的那些天赋潜能，拿出来让他们存在，变成技术绝活，解决人世间的痛点，解决人类发展面临的挑战。

人为一件大事而来：赞天地之化育（弥补天地演化养育生命的不足）。《中庸》说得多好：

天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。

惟天下至诚，为能尽其性；为能尽其性，则能尽人之性；能尽人之性，则能尽物之性；能尽物之性，则可以赞天地之化育；可以赞天地之化育，则可以与天地参。

只有你至诚，你至诚于自己的志向和目标、使命，你才会把自己的天赋潜能拿出来，变成技术绝活，解决人世间的痛点，你尽到了你自己的天性，就是惟天下至诚，为能尽其性。

你能尽了自己的天赋潜能，你就知道敬畏你的员工、你的孩子、你的同事的天赋潜能，他也有巨大的无穷性。

当你能敬畏员工的无穷性的时候，那么你同时就可以敬畏任何一个物的无穷性。它的本性远不是你今天这个脑壳所能够掌握的，它是有巨大的无穷，所以你能够去敬物的巨大的无穷性。当你敬了物的巨大的无穷性，你就可以赞天地之化育了。

我第一次听赞天地之化育，2014年听中宣部的副部长王世明说的，他说：中国国学六个字就代表了，赞天地之化育。

我经过这么多年的琢磨，越琢磨越对。你真正能赞天地之化育，拿出你还没有存在的潜能变成技术绝活，解决人世间的痛点了，你就可以是与天地同参了，你就是顶天立地的一个大人了，你就立起来了。所以什么是企业家？什么是企业家精神？就在这里。

稻盛和夫曾经说过，他说：内心不渴望的东西，永远不可能靠近。

那么企业家朋友们、小弟弟、小妹妹们，在这个当下，你有没有想一想：你来这个世界上，为一件什么事而来？

当你明白你为一件大事而来，你想明白了，这是多大的一种福报！你就会立起一个志了。你这个志，了不得，立这个志也就是你的诚，立诚。

什么叫立诚？我去以色列，曾经问过诺贝尔奖金获得者罗伯特·奥曼，他是2005年凭博弈论获得诺贝尔奖的。我问他，如何在博弈的双方加大胜算？提高胜算呢？他说：加大赌注。

当时不明白，后来越想越明白了。加大赌注，就是把你的生命全部的搁进你的志向，放你当下的目标里边去，拿你的生命入股当下的工作，死磕！。此刻你就会胜。

任正非真正强大的他是提出了造物造人，每个人的自我超越，形成华为的顶层设计，这是很有代表性的。那么怎么去实现这个东西呢？

以众人之私成众人之功

其实任正非有他独特的企业方式。有一次我问他，在他办公室，我说：任总，今年我到华为三次，我感到华为跟所有的企业都不一样，别人都在说要提升你的价值观，要无我利他，而你怎么拼命地激发员工多挣钱，升官发财，这可是私欲，私欲可是如狼似虎呀。如狼似虎的团队可怎么……

任正非打断我说：

王老师，你打住。我告诉你，我在私欲上我与员工同流合污！

他想堵我的嘴。我回应说：我知道，你的私欲大的很。你让我想起近代中国的一个人曾国藩，平定了太平天国，将士们权他当皇帝，他不当。他说人民不需要战争，我的人生目标不是这个。结果他的权力在缩小，财富在缩小。一个朋友跟他说：曹公，你这叫‘以众人之私，成一己之功。’我说：任总我给你改两个字，你是‘以众人之私，成众人之功’。大私无私。华为是大家的！

他沉默了一会儿，就招呼我坐到饭桌前吃饭了。

我们本来想问一个大路的问题：如狼似虎的团队该怎么带？可是在电光火石之间，两个人给碰撞出来一个以众人之私，成众人之功。这个提法，后来成为概括描述华为虚拟受限股和任正非舍得给员工分钱的概括性描述。其实，这是华为的一种独特的企业方式。没有办法在短时间内把这种企业方式说全，感兴趣的人可以去读我今年出的书《任正非找北》。这里只说说简单的要点：

1.要确保大美技术绝活是华为奋斗者通往高收入和升官发财的唯一路径。华为请IBM等公司，花了100多亿美金，用了20多年，建构数字驱动机制，先僵化后固化，不断与时俱进调整。

2. 价值创造、价值评价、价值分配三位一体成为闭环。

3.造物造人。在智能时代，当神经元足够强大和开放，强大神经网络就会围绕着这个神经元展开，就会形成倾宇宙之力造当下之妙有的效能。

4.造物造人的深层逻辑：神经元与神经网络同向共振，造物—改命—无我。

人开始可能为了私欲去死磕技术绝活，技术绝活不是一个人干的，是一个群体效应。为了出技术绝活，他就必须去研究琢磨与子相关联的人的本性和物的本性。当他们可以动员人和物来成就他的技术绝活了，这个人的意识就会发生重要的变化。他就要不断改变意念，就要不断空杯无我。于是，人就在这个造物过程中，自己把自己改造过来了。

最先提出造物造人的，是松下幸之助。这就是企业家精神最美妙的地方：通过造物来造人，而不是通过理念哲学来造人！

正非灰度哲学三个定理

造物造人，实现每个人的自我超越；以众人之私，成众人之功。

任正非这个独特的企业方式，这与任正非对这个世界的深刻认识有关。他用灰度哲学概括了他的致知。这是任正非的底盘逻辑。任正非对中国对人类企业家精神最大的贡献是灰度哲学。

任正非的灰度哲学本来的含义是：开放、妥协、包容。我给灰度哲学赋予了三个定理。我前天跟一个生命教育的老师在说，我说这是生命教育的三个定理，这是人能够发挥出潜能的尽性之道的三个定理。这是你想成就一个事儿，三个定理。

第一个定理：个人和人类的未来有无限的可能性。每个人有无限的可能性，每件事有无限的可能性，每个当下有无限的可能性。以个人为原点，连接无穷的可能性。

第二个定理：一切都在反转，一切都在生成。灰度即反转，灰度即无限。未来发生的概率或强化或弱化，取决于当下如何拿捏动态平衡。叩其两端而执其中。执两用中。

第三个定理：人为一件大事而来，就是把还没有存在的内在天赋潜能，拿出来让它们存在。从未来前进到当下，以当下拿出大美绝活的确定性，穿越未来巨大的不确定性。

造物造人需要地头力

我去过松下政经塾三次，第三次的时候，他的塾头就是校长出来了。他把松下政经塾说明白了。松下老先生创立了松下帝国，回头一看，日本全错了。牛津哈佛的剑桥毕业的博士就回来当领袖了，错了。

他说，时代在变，但是成为领袖的路径不会变化。他说：我怎么当领袖的？

领袖就应该这么生成:

第一，我九岁死的爹，我吃尽了人间的苦难，我要去打工养家。吃尽了所有的苦难。一个又一个苦难，把我强大起来，这是第一条。

第二条，我只上了三年私塾，没上现在的数学数理化，但是，我感觉到现实中的痛点，我就苦苦地钻研。结果松下幸之助创立了顶级的高科技公司，现在依然是日本经济的主流。没有知识你可以在现实中的困难，你的问题都是你的知识点。

第三条我要寄钱回家，省吃俭用，因此我体弱多病，我卑微，我矮小，我只能头拱地把活干好。结果就是这么一个卑微、谦卑、敬畏，只管干活干出技术绝活，反倒让所有的能量都向他那汇集。

松下老先生一手创立松下政经塾，松下政经塾顶天的理念是自修自得。如何把这个理念贯彻到底呢？就靠三个办学原则：

自修自得。

没有老师，没有课程，没有教师。

这就是松下政经塾为什么成为世界最好的培养政商领袖的学校的根本原因。你要把所有这些都落地，松下政经塾造物造人，是松下老先生首先提出来的企业目标。

松下老先生说，做企业一定要对准你这个标靶，标靶第一位的。如果把松下老先生、任正非、稻盛和夫这些经验捆绑到一起，他们有什么东西呢？他们都有地头力。

地头力是我老娘提出来的。山东农村的老太，1920年出生，小脚女人，大字不认识一个。我们家6个孩子。她白天像小伙子一样去推小车，晚上还要加工棉花、加工粮食，为的是儿女们能够上学。她头拱地，1961年把我大哥拱进了南开大学，1963年又把我的大姐拱进了鞍山钢铁学院。支撑她的就是一些口头禅：

头拱地，出绝活；没有过不去的火焰山；是人不要管，用管不是人；哪有那么多，说到哪有那么多顺心的事，你自己把它拨拉过来，头拱地做好就是了。

一拨拉，悲催的灾难，压力，灭顶之灾变成了好事，变成了机遇。我把我老娘最后这句话换算成一个地头力的公式给呈现出来：

这个地头力公式是什么呢？

无论多么大的灾难降临你，你要此心不动，你要把它拨拉成一个你喜爱的目标。你不喜爱这个，能量不会有。光喜爱这目标还不行，你还必须专注死磕，把你的生命全部交给当下这个目标。这样还不够，因为这个世界非常现实，无论你的心多么好，无论你付出多大的努力，没有人看，没有人承认。除非你把当下这个活变成技术绝活，这会形成一个闭环。

这正是稻盛和夫、任正非、松下幸之助，三位经营者最核心最核心的东西。别在那空谈，别在那空讲爱。你要把你当下的活变成技术绝活，你就会通过造物。

你造物之前，你可能为了赚钱，为了升官发财，但是你要造物，研究人之性，研究物的本性，研究人和物的无穷性，你的心就会变得大了，你就会谦卑了，你就会敬畏了。这样的话，你就不一样的能量了。你想持续的干啥啥牛，你就必须到无我。分分秒秒的空杯。这就是王阳明心学最终的呈现，这就是他常胜将军的八个字：

此心不动，随机而动。

附件

正非灰度哲学三个定理

王育琨/文

人类最伟大的发明是创造的过程，是提出新现实的过程。领悟这个创造过程在所有领域都是达到真正精通的根本。这需要具有直觉，需要接受高度的模糊性、不确定性以及勇于失败的精神。我们要敞开心灵，接受过去不敢想象的事物并且要尝试不可能的事情。

——彼得·圣吉

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

——任正非

正非灰度哲学揭示人类创造发明过程的哲学，提出了一个创造力发生的现实的过程。它的终极目的是：以每个人为原点，连接无穷可能性之创造力。

混沌·灰度·黑洞。

天文学家发布视频，记录黑洞撕裂恒星瞬间。这项新研究的第一作者、英国伯明翰大学讲师、皇家天文学会研究员马特·尼科尔，在欧洲南方天文台的一份声明中说：黑洞‘吞噬’附近一颗恒星的想法听起来像科幻小说，但这其实就是一场潮汐撕裂事件。

灰度哲学的缘起

在2019年8月20日的访谈中，美联社记者问任正非：美国实体清单是不是华为迄今为止遇到的最大的危机？这场危机与2000年前后小灵通危机比较起来，哪一个更深重一些？任正非回应说：

三十年来，华为全都是痛苦，没有欢乐，每个环节的痛苦是不一样的。今天你们第一次提出来，把2000年的痛苦和现在的痛苦比较，我还从来没有想过这个事。谢谢你们！

今天实体清单的危机应该只有那时十分之一的压力，因为现在我们对度过危机充满信心，那时的危机是不可知的恐惧。现在我不恐惧，那时恐惧到精神受到极大的折磨，才产生抑郁症。现在我们一步步在补‘洞’，从5G到核心网这条线的‘洞’全补完了，现在要补终端的‘洞’，终端的‘洞’就一两个，我们有信心用两三年时间完成。所以，我们现在还是很有信心，那时是没有信心的；第二，现在我们也有钱，那时人心不齐，还没有钱。

2000年前后小灵通技术战略引发了华为深刻的危机。小灵通的出现在中国是一个怪胎。这个怪胎是体制形成的。因为中国1800M频率，富余55M，这55M频率完全可以分给电信，电信可以上GSM，完全没有必要上小灵通。但是这55M就不分给电信，电信要找到一个不受频率管辖的产品，正好PHS小灵通的频率信号很弱，本身就是家庭电话网，他们增强一下，就做社会电话。小灵通是临时性产品，因为电信没有无线，就用来替代无线。

当时在日本，小灵通已经被淘汰，中国还有必要捡起这个过时的东西吗？任正非对以客户为中心可不是说说而已。他认为战略是要从长远来看问题，到底这个社会的需求是什么，最终客户是不是需要，资源是不是浪费，这一点很重要。任正非做任何一个技术战略，一定要回到以客户为中心或磨好豆腐给最亲的人吃这个原点上来，这是他拿捏动态平衡的价值罗盘。

当时小灵通利润丰厚。U斯达康和中兴等公司，因为上马小灵通盈利接近百亿元。而华为不做，国内又不给2.5G和3G发牌照，华为没有钱赚，公司在生死一线挣扎。外部的压力，任正非一点都不害怕，反正坚决不做就是了。可是，内部的压力，如果说不做，万一华为真的由于他个人的判断失误死掉了怎么办？

任正非内在的良知与外在环境发生激烈冲突。高管为了公司生存，纷纷上书要求上马小灵通，以便生存下来。任正非特别轴，内在的良知告诉他不可以，但没有人理解他，几万人的饭碗几乎要被砸掉，他因此患上了重度抑郁症。任正非说：

我每看到一次报告，就是一次内心的纠结折磨，痛苦得无以复加，可能抑郁症也是那个时候变得严重的。直到八年以后，中国确定放3G牌照，我们的心才真正放下来。

一个高科技公司，技术战略选择是重中之重。在华为创业之初，就有一种思潮占领了中国高科技公司的主流：贸工技。联想因为贸工技和技工贸战略之争，最后以柳传志坚持的贸工技占了上风，倪光南坚持的技工贸败北，由此留下了中国商业史上永远的痛。

任正非从公司创立的第一天起，就是想做一两款产品出来，一生都没有白活，对技术战略选择很较真。挣钱不是他的第一考虑，对最终用户的长远利益才是他权衡的砝码。而坚持这样的初心，首先遇到的是生存问题。

任正非弃选小灵通技术战略，几乎把华为置于关门的境地。接着又有一连串的危机，一手培养起来的李一男带领着人出走创业，最亲爱的父母亲又相继死于非命。在那段不堪回首的日子里，任正非可谓死去活来。

至暗时刻，任正非没有沉沦，没有抱怨，他按了一下生命暂停按钮，从喧嚣的环境中沉静下来，一个人闭关一个月。我们已经说过（至暗时刻，任正非用痛苦创造欢乐），这一个月任正非觉悟了许多东西比如：

做企业就是磨好豆腐给最亲的人吃；

要让华为成为望子成龙、可以改变家族命运的现场；

价值创造、价值评价、价值分配要形成一个闭环，以激发员工的创造力；

面子是给狗吃的；

分分钟坚持自我批判；

建构让听到炮声的人呼唤炮火的新体制；

公司顶层设计——造物造人实现每个人的自我超越，等等。

至暗时刻，任正非的最大收获是提炼出了灰度哲学。这个思想形成的过程反映在他的一系列文章:

如《华为的冬天》、

《我的父亲母亲》、

《北国之春》、

《一江春水向东流》、

《管理的灰度》等等之中。

这些文章，是任正非在至暗时刻思想的升华。

灰度哲学是任正非的宇宙观。从这个宇宙观看下来，苦难与喜悦是一体两面。这仅仅是灰度哲学的一个简单应用，已经使任正非走出了重度抑郁症的缠绕。

在任何悲催的无妄之灾面前，他都可以洞见光明，并找到路径带领华为走出危机。

灰度哲学的基本含义

在至暗时刻，任正非回顾了自己一直不顺遂的前半生。感觉从小就被教导着要争取当第一，要当英雄，从小就向往那种站在峰巅一览众山小的气度。自己内心渴望着不凡，现实中就真以为自己不凡了。自以为是一旦就呼之欲出了，就错过了许多机会。

任正非刻骨铭心地感受到，一个人最重要的就是要知道自己很渺小这个事实。只有谦卑、开放、敬畏地看事看人，为人处世就会有点灰度的意识，一个人的心就松了，也才会有所成就：

想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。

人只要感到渺小了，行动才开始伟大。

知道自己渺小了，懂得谦卑和敬畏了，就会有开放、妥协、包容。任正非经历了太多的磨难，这些磨难在他内心盘旋升华，最后就提炼出一个人和一个公司有所成就的关键也是灰度哲学最初的含义：开放、妥协、包容。

起初，任正非写《管理的灰度》，灰度哲学仅仅是高层领导需要把握的视野。后来，任正非写《灰度领导力——每个管理者必备的素质》，把灰度哲学拓展到每一个华为管理者必备的素质：

我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。

一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

灰色是黑白两极的中间色，有着无穷的可能和延展。

灰色不是标签式的存在，而是活泼泼的生命体。可以说，无穷性生命是灰色，矛盾重重而富有创造力。

2018年，任正非在开年讲话《大道至简》中，干脆把灰度哲学进一步通俗化，作为每个华为人都必须具备的品质：

保持空杯，保持开放。

灰度，是需要时间和失败才可以悟到的。那是无数次的惊心动魄，无数次生不如死的颤抖，终于有了超然的整体观。

从那个灰度的高度看下来，宇宙无边界，人的潜能无边界。而人们却常常不接受灰度，非要来个黑白分明，非要自己把自己活活拘死。

任正非仔细研究后发现，历史上的变革者太激进、太僵化、太苛刻、太短促、太急迫、太全面，缺少宽容、缺少妥协、缺少开放，缺少灰度。

灰度，是一系列的对立统一的辩证关系。可以从本体、法相、心性三个维度去概括，比如天地、日月、明暗、阴阳、有无、生死、色空、动静、清浊、官民、童叟、大小、多少、长短、邪正、直曲、刚柔、实虚、悲喜、公私、荣辱、成败、白黑、俗雅、是非、善恶、雄雌、好坏、前后等等。

在混沌灰度的世界里，是非、善恶、高下、前后、长短……等等分分钟在转化。一切都在反转，一切都在生成。转化中保持动态平衡至关重要。任正非曾经把拿捏动态平衡的法宝称为中庸之道（任正非的中庸之道：执两用中妙之毫巅的平衡）。他说：

妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

任正非从年轻时走过。知道年轻的华为人很难过的一道关是妥协和包容。2016年在巴塞罗那见面时，他只说包容不说妥协。

我问：为什么不提妥协了呢？

任正非答：他们说‘妥协’太负面了。

可见，任正非是多么注重妥协。再如他坚持不上马小灵通事件，被华为大学定格为只考虑技术员情节的负面案例，他也坦然接受。

灰度哲学，在任正非的字典里，起初是开放，妥协，包容的代名词。当一个人把自己真正开放，那就是要分分钟放下自己的正确，向看上去不太正确的观点妥协，包容跟自己不一致的人妥协。妥协和包容可不简单。没有深厚的悲悯，没有对无限可能性的敬畏，就不可能有妥协和包容。或许，是我看错了呢？这样的一念之仁，常常会释放团队无穷的潜能。一如当下属跟你请教一个问题的解决办法，你按一下暂停按钮，问一句：你认为呢？一下子会打开下属的思维。因为他来找您汇报时，很可能已经有了答案。即便没有，这一问就表示，他的问题他自己要想办法去解决。

灰度哲学后来不断反转发展，演化成为生命、工作、万有一体变化的整体哲学，也是任正非俯瞰世界的宇宙观。

在这样一个不断反转与生成的宇宙之中，惟有守住清静的本心，心如止水，用不带任何成见的清静心灵，来如其所是的看人看事，才可以直落根本并体悟妙到毫巅的景象。

灰度哲学是需要时间和失败教训才能感悟到的。那是任正非经历无数次心惊肉跳，经历无数次生不如死的颤抖，才有了这种整体观。从灰度那个高点看下来，宇宙无边界，人的潜能无边界。而人们却往往不妥协，不接受灰度，非要来个黑白分明，结果自己把自己活活拘死。

妥协是管理实践中最讲究的艺术，年轻人虽然知道，但却很难做到，因为他们充满活力，他们还有足够的时间来承担失败。

从美国政客发起中美科技战开始，灰度哲学就一直是任正非的底层思维，一切都在反转之中。无论是无妄之灾的造谣生事，还是后来的实体清单极限施压，一波又一波封杀华为的霸凌，都被巧妙地反转成创造大美绝活的无穷动力。在今天巨大不确定性的虚拟互联网时代，任正非的灰度哲学成了一种万有生成变化的整体观。

正非灰度哲学之命运交响曲

罗宾斯，21岁，毫不起眼，默默无闻……他用3个月的时间，倾心绘制了贝多芬《命运交响曲》，恰如其分地展现了任正非的命运交响曲。

灰度哲学的三个定理

灰度哲学的最终标靶或指向，是最大限度地激发每个人的无穷创造力，最大限度激发团队的无穷创造力。可以用一句话简单代表：

以每个人为原点，连接无穷的可能性；倾宇宙之力，造当下之大美绝活。

可见，灰度哲学不仅仅是一种妥协的权宜之计，也不仅仅是走出黑暗的指路明灯，她还是一个人发掘创造潜能的指引。人人有无穷的潜能，人人有无穷的创造力(和光又同尘-Evans-Beijing-20201116)。可是，这个创造力是如何形成的？

人究竟如何把天赋潜能转化为无穷性的大美绝活？灰度哲学揭示了创造力生成的过程，一如彼得·圣吉所说：

彼得·圣吉无意中说出了任正非灰度哲学的基本规定性：灰度哲学需要有高度直觉，需要接受高度的模糊性、不确定性，开放、妥协与包容，还要有勇于失败的勇气，更需要打开思维、打开心灵、打开意志，回归本源，接纳过去不敢想象的事物，并且要努力去尝试不可能的事情。

人类最伟大的发明是创造的过程，是提出新现实的过程。

彼得·圣吉的这一句精妙概括，把正非灰度哲学上升到一个新的高度。确实，正非灰度哲学，正是揭示人类创造发明过程的哲学，提出了一个创造力发生的现实的过程。

依据我21年研究任正非的心得，也根据我对负熵理论和量子力学等的学习，也结合我在人生实践中的体悟，我在任正非的灰度哲学中，提出了三个定理。有个哲学教授听了我的灰度哲学三个定理后说：

三个定理植入灰度哲学，使得任正非的灰度意识变成了科学。这就把人的本性、物的本性、天赋潜能、宇宙高能量等结合在一起的作用形式给说明白了。

灰度哲学第一个定理

混沌、无常、灰度。万有都在即生即灭。一切都在反转，一切都在生成。一切都有巨大的不确定性，这是万事万物万有的实相。巨大的不确定性与巨大的无穷性，是一体两面。

每个人都有巨大的不确定性，每个人都有巨大的无穷性；

每件事都有巨大的不确定性，每件事都有巨大的无穷性；

每个当下都有巨大的不确定性，每个当下都有巨大的无穷性。

这才是万事万物的实相。

这是一个很重要的定理。在许多人被不确定性搞得徘徊彷徨不知所终时，人们常常升起迷茫、惶恐与不安。

徘徊彷徨，实际上是人们已经跳出了惯性模式，直面不确定性的一种状态。这时最需要的就是意念的转化，是真正摆脱惯性和套子的拘押（每个人的套子和盔甲），从新的视角和新的可能性来透视当下。

尤其是企业家常常受着巨大不确定性的困扰，每个人都有巨大不确定性，每件事都有巨大不确定性，每个当下都有巨大不确定性。三个不确定性叠加，再智慧的人，如稻盛和夫、任正非、乔布斯、马斯克、贝佐斯（贝佐斯的徘徊哲学）等，每个当下也会有说不清道不明的恍惚。彷徨、徘徊、灰度，正是他们敬畏之心升起，把巨大的不确定性转化为巨大的无穷性的必经过程。

经营巨子们通常会反其道而行之，直接从巨大不确定性反面看待新的发生，即从每个人都有巨大的无穷性、每件事都有巨大的无穷性、每个当下都有巨大的无穷性的新视角透视世界。在巨大的不确定性和巨大的无穷性面前，一切知识、技能、手段都是无足轻重的。

华为2014年已然成为通信设备领域的领导者，近年来的5G进一步推动华为成为数字时代的领导者。当一直梦寐以求的画面就在眼前时，任正非诚惶诚恐。峰巅无景，他首先想到的是过度自信会毁了华为！华为的许多员工都是亿万富翁了，他们可以安享富足的生活了。如何激发他们跳出舒服区？任正非发现自己两手空空，已经没有什么工具手段可用。旋即，一种倒下去的危险抓住了他，他立刻思谋摆脱这种命运的路径和方法，这种潜意识的条件反射几乎成了他的特质。

正在任正非不知该怎么带团队的时候，美国政客的打压、甚至围剿步步紧逼，就是想抹掉这个中国高科技公司的旗帜。一般人会生出抱怨，而任正非则一再感恩美国的打压。这不是言辞上的感恩，从未持续成长来看，华为内部很难生成这样的动力，来激发每个人的创造性。果真如此，19万华为人万众一心，众志成城。华为心声社区两封员工留言很具代表性。一个是90后，一个是已退休的员工：

对华为接下来的命运，我和我的大部分同事都不感到悲观，实际上也没有太多精力去焦虑。还有很多事在路上，我们还是会继续做好自己的事。很多时候大家都认为中美博弈已经是滔天巨浪，但华为确实有很多像我一样傻的人，我们相信连接人和物的远方，相信远方更广阔的数字洪流。在历史长河中，很多以为的巨浪就成为了浪花。——90后新员工

老板有强烈的家国情怀，现在华为上下都卯足了劲要打赢这场战役，内部已到45岁退休年龄的人纷纷申请延迟退休，很多已经退休离开华为的人申请不要工资回华为做贡献，很多别的公司来华为应聘的人也表示愿意降薪来华为，只为了不错过这样一辈子难得一遇的重大战役，一生的骄傲。——退休老员工

如果没有美国的咄咄逼人，任正非的话会流于老生常谈。而在生存危机面前，每个人都会体会到这些话的分量。

在漩涡的中心，任正非念念不忘的七个品质和两种能力是：谨慎，敬畏，郑重，精进，纯粹，开放，包容；化浊为清的沉定力与破惰通变的创生力（漩涡中，任正非念念不忘的七个品质）。

灰度哲学第二个定理

天地互为通玄黄静里有动；阴阳互济添造化柔中带刚。武当山寺院的这幅对联很对镜。万有都超越二元对立，是在两个对立统一的两端互为互济中发展。一切都在否定之否定的即生即灭的变化中，人们唯有超越二元对立，扣其两端而执其中，恒守执两用中的中庸之道。

任正非熟稔中庸之道（任正非的中庸之道）。贯彻中庸之道，既需要对任何一件事的两个极端做好准备，又需要有在两个极端反转中拿捏动态平衡点的智慧。每一个当下的动态平衡点，就落在两极之间巨大的无穷性之中。拿捏动态平衡点，需要对反转的路径和方式心中有数，这样一种动态平衡就是中庸之道，就是超越二元对立的灰度哲学奥妙之所在。

还在2018年6月份，任正非就提出了总体战略：华为要活下去，以前这是最低纲领，现在这是最高纲领；中美贸易摩擦已经到了提刀跨马上战场的时候，美国不给我们科技要素，我们要创造要素自己上；迄今为止所有动态平衡点的拿捏，都不是这两个极端，而是落在这两个极端之间的某个点上。

两年多以来，中美科技战在向纵深发展，而华为的大美绝活却有了突飞猛进的发展。确如任正非所说：只要在技术上创新求真，踏踏实实地干出尖端成果，组织有活力，员工有干劲，公司还是有生存与发展的基础与能力的，这点要充满信心。

华为的危机，不是华为的问题，不是中国的问题，也不是美国的问题，而是后进国家的后发公司超越强国大公司的必然结果。以往解决这样的纷争，大多靠战争。拥有灰度哲学的任正非，在美国无厘头打压之下，没有被拐带着跑了，而是坚持超越二元对立，从合作共赢这个基本点，坚守适应移动互联时代的新宇宙观：

从人类文明结晶出发，寻找解决世界问题的钥匙。

大家都认为自己能分辨美丑、善恶，这不是好现象。界定出何为美，同时就制造出了何为丑；界定出何谓善，同时就制造出了不善。社会风气将会变得很不友善，民心不纯，世风日下。因为自我若起虚妄分别，就会制造出种种二元对立、冲突。有与无，难与易，长与短，高与下，音与声，前与后，都是因对比而生成的。

所以，有觉悟的人不去虚妄分别，妄下论断，更不胡作非为。自身随顺自然之道而为，以身作则，行不言之教。效法天地化育万物，做一切利益众生之事，从不推辞；生养万物而不占为己有；做许多利益众生的事，心中没有任何傲慢；做很多积功累德之事，却从不居功。

年轻时在军队中，任正非的父亲被批斗，自己在技术发明上屡屡立功，就是不能有任何荣誉。功成而没有荣誉，练就了他只管干技术活，不问荣誉的秉性，这后来变成了他功成不居的品质。

就因为不居功，所以其积累的功德就不会消失，受益的众生会永铭在心。反之，有居功自夸之心，其功德就会很快被抵消掉。

超越名利得失，堪能大任。一般人突然得到宠爱、想升迁就得到提升，或是受辱向下被贬，都会惊慌失措、患得患失，主要是因为自我意识太强，放不下自己的身段，太过在乎小我的名利得失。只要人自私其身，一切烦恼就接踵而至。一切宠辱福祸因我而起，可谓身有而患随。一旦祛除个人私心偏见，忘身、忘心、忘己、忘物，没有自私自利之心，如此宽敞的心量，就不会为个人升贬的芝麻小事而患得患失了。

不为私利所患，把天下万物当自己的身体一样来珍惜，不为困难所慑而舍身为苍生，这样的人就可以托付天下；心怀天下苍生，慈悲大爱自然流淌，无私无畏服务于天下苍生的人，就有资格承担重大责任。诚可谓：

贵为身为天下，若可以托天下矣；爱以身为天下，若可以寄天下。

心中无敌，天下无敌，也就永远不会输。不同时空历史经验的概括，真不是放之四海而皆准的真理。亨廷顿10个预言似乎在2020一一得到应验，但华为却给出了反例。

从二元对立的宇宙观看世界，到处都是战争和流血；从万物一体的宇宙观看世界，到处都可以合作共赢。

华为坚持从人类文明结晶出发，寻找解决世界问题的钥匙。即便美国的无厘头打压，却带着爱、敬畏和毅勇去创造大美绝活，开启了新的文明竞争。

一切发生或正或反都可以被转化为砥砺个人和组织巨大无穷性的创造力。华为不在意识上对抗，而是另辟蹊径，安心创造真善美绝活，让大家不得不买，在颠倒的世界给人以新的希望。诚可谓：

曲则全，枉则定。洼则盈，敝则新。少则得，多则惑。

能受得了委屈，又柔软面对，就能成全大事。受冤枉，与世无争，绕道而行，更能显现心地正直宽广。能处下虚怀若谷地学习，自然具有内涵，心灵富有。能如实面对自己，勇于检讨改进，则生命永葆新鲜，富含创造力。少取的反而才会有得，贪多的反而被弄得迷惑。世智辩聪，反成焦芽败种；多知多见，反倒迷惑越深。

灰度哲学提醒人们，保持空杯，保持开放，既谦下退让，又毅勇奋进，方可由曲、枉、洼、蔽、少达到全、正、盈、新、得的境界。这些灰度哲学把握动态平衡的妙要，只要你能真正做到，许多你想象不到的能量会流入你的世界。

灰度哲学第三定理

人生究竟为什么而来？人生就是为了把那些还没有存在的天赋潜能，拿出来变成大美绝活让它们存在，以此来解决人世间的苦难或痛点，弥补天地演化养育生命的不足（赞天地之化育）。

灰度哲学的要点也在这里。一个人不担当，没有悲悯心和人生目标，就不可能用好灰度哲学。

在一系列危机点拿捏动态平衡，或生或死，最根本的平衡砝码就是你的人生目标和意志力。惟有向世间的苦处行，勇于去解决人世间的苦难和挑战；向自己的苦处行，拿出大美绝活，实现自己的价值，解决人类发展的挑战。

环境的任何变化都是时空的转换，不是变化错了，而是人的心随顺不了变化。逆境中才可以砥砺心性。美国无厘头打压，任正非的第一念是在反思，美国政客如此打压华为，是自已的产品和服务做得还不够好，自已还要更努力。

他坚信，惟有造物造人，才是划破混沌的闪电。

2019年年中以后，在任正非的访谈中，他一再强调，华为的5G产品已经好得让大家不得不买，如果美国不用华为的5G，就可能在科技上落后了。让大家不得不买，成了任正非的招牌语言。当把一切挑剔、审查和批评，都当成锻造好产品和好服务的资粮，结果一年多以后，华为的产品和服务又上了一个很大的台阶。

任正非真正不同凡响的是在一个没有方向的时代，可以把19.4万华为人的心安住在创造大美绝活上。当每个华为奋斗者不断拥抱变化，不推诿，不抱怨，不抛弃，不放弃，不空话，不撒谎。回归本源，点亮心灯。头拱地，出绝活，以创造大美绝活上的确定性穿越环境变化的巨大不确定性。

头拱地，出绝活，其实说的是去颠覆既有的思维模式。立足于我是唯一实存的那位，无论环境怎样，我要自由地去表达天性，或是挥镰，或是纺纱，或是种植，或是绘画，或是编程，一旦将头拱地进行到底，一头拱进唯一的真实中，便可以享受真实生命的自由了。人在拿出大美绝活时，就要琢磨与造物有关的人本性和物本性，在造物过程中，熟稔了人之性和物之性以后，就由浸淫在物中的灵性去连接天地之灵性，然后去连接广阔无边的天下苍生。

巩俐在《夺冠》中扮演郎平一片叫好，她的心得诠释了这个道理：

人不需要活太多样子。你认真做一件事，会解释所有的事。我觉得人一生中大部分的精力，都应该只放在一件事情上。把这一件事情做到极致，胜过你把一万件事做得平庸。

每个当下都认真做好一件事，一啬到底，这样朴拙的智慧，虽然小但天下莫能与之争。

接近美，接近神。

治人事天造物莫若啬。

以至美、至善、至真、至诚去造物，就是一啬到底。

在当下一啬到底了，也就颠覆了所有的认知和模式，全然只在乎当下的真。

4结语

人生为一件大事而来：就是把自己内在还没有存在的天赋潜能，拿出来让它们存在。当一个人至诚于开启潜能拿出大美绝活，解决人世间的痛点，就会达到一种境界：以个人为原点，连接无穷可能性之创造力。这是灰度哲学的标靶。

我们从任正非的生命线阐释了灰度哲学的缘起，还叙述了稻盛和夫、乔布斯、贝佐斯这三位当代经营巨子对灰度哲学的共振和拓展，进而揭示了老子对徘徊、彷徨、灰度、混沌的解析。

然后，我们又对灰度哲学的根柢进行了探索，从老子、庄子提出的灰度哲学大画面，到六祖慧能提出的36对，更拓展为当今生活相关联的86对，进而对灰度哲学与中庸之道的关系做了深度拓展，并指出灰度哲学直通儒释道三家一个共同的核心地带——直觉判断力。在此基础上，我们小心翼翼地提出灰度哲学的三个定理。经由这三个定理，我们看到了正非灰度哲学揭示人类创造发明过程的哲学，提出了一个创造力发生的现实的过程。一如彼得·圣吉所说：

人类最伟大的发明是创造的过程

是提出新现实的过程。

危机中活下去的能力

接近美接近神撕裂，灾难迫近。华为开拓了绝地求生的路径。你灰度了吗？你反转了吗？你一定会在实践中去发现灰度和反转。跟着任正非一起走一个过程

打开思维，打开心灵，打开意志

- END -

***

用百度打败百度-SA

周掌柜：本文力求深入剖析百度智能化变革，为百度的投资者提供一个多视角的决策参考。

一个灵魂追问是：百度为什么豪赌AI？

小度独立融资、收购YY直播，20岁年龄屡屡重拳出击的百度，还可能大逆转吗？眼下问这个问题，可能多数人先入为主的回答是不会。资本市场辩证一些。看空者一般基于高预期，他们认为短期内百度从400多亿美金的市值追赶上近7000亿的腾讯或者7600多亿的阿里已经不可能。但做多者同样异常坚定，一位香港投资经理，就乐观的表示：我告诉投资团队，现在投资百度可以赚大钱！追问为什么？他拿出厚厚的技术分析报告，半开玩笑的说：这帮人痴迷于写原创代码，这样的标的全球范围内都很稀缺！眼前看百度的观感，全球投资者偏乐观。他们不仅关注搜索、信息流、云手机、直播等移动业务，也会深入研究小度、Apollo和百度大脑这样的底层AI架构，极端一点的甚至认为独立融资的小度将来就值现在百度的市值。然而，公众和媒体对百度的看法依然基于问题导向的悲观预期。这种悲观预期往往有三个假设、：

其一是品牌决定论；

其二是人才决定论；

其三就是市值决定论。

总而言之，这个视角是带有情绪和意见的。

而从产业的角度看一家企业，显然不能简单判断。应该说目前百度处于新老业务竞争性切换的时间窗口，总体看其长期发展其实满符合S曲线的创新周期，在技术突破周期内百度表现强势，在管理周期内公司进攻性钝化。所以，判断百度大概率面临的是周期性挑战，而非系统性衰退。从百度股价最近半年触底82美金后强烈反弹到144美金也可以看到投资者对其充满期待。本文，我们超越以上是非争论和围绕市值的多空判断，力求深入剖析百度智能化变革，为百度的投资者提供一个多视角的决策参考，一个灵魂追问是——百度为什么豪赌AI？

看清小度

先从用户更多感知的小度谈起，这是最近关于百度最大的新闻——小度独立融资后可能独立上市。这块业务看起来简单，看清楚并不容易。那么，小度到底是什么？简单的回答一般会把小度等同于语音助手，但准确的说——小度是百度的AI智能助手，通过内置的对话式人工智能系统，让用户以自然语言对话交互，有覆盖影音娱乐、信息查询、生活服务和出行路况等功能的4200多项技能。这就意味着小度的本质是智能时代的新形态OS操作系统，也是AI时代重要入口，战略纵深是一个软件+硬件+服务结合的软硬服一体化生态。

按照智能生活事业群（SLG）总经理景鲲的提法，小度是基于一屋一屏理念构建的智能交互入口。再看亚马逊、谷歌、小米、阿里、华为等厂家在这个领域竞争的决心，也就更清晰了其战略价值。小度的产品形态目前主要是智能音箱和带屏音箱（智能屏）。从Canalys统计数据看销量，无疑是第一梯队的，2020年上半年智能音箱销售:

亚马逊1203万台

谷歌881万台

百度863万台（环比增长33%）

其他的天猫、小米的销量和增长都低一个级别，百度是名副其实第一军团。

而带屏幕智能音箱（智能屏）2020年上半年，百度560万台出货量全球第一，占全球41%。从应用效率上，今年6月，小度助手月语音交互次数达到58亿次，比去年同期增长了57%。在2020年小度还发布了小度智能早教机、小度智能屏Air、小度智能音箱2（红外版）、小度教育智能屏等多个产品。无疑，这个领域小度已经拥有了先发优势。小度本身也是一个平台，这被很多人忽略。和Apollo架构类似，小度采用的是开放平台模式，帮助合作企业通过百度智能音箱接入，不同于国内其他品牌的半开放式平台策略，这样百度原来具备的较好的内容生态会帮助百度通过智能音箱等互动设备完成生态闭环。换句话说，小度的战略形态是一个典型的生态思维，更多硬件销量、更好的智能数据训练、更广泛和多元的服务延伸，就会形成量变到质变的智能突破。这应该也是投资者如此期待小度分拆独立的原因之所在，一旦分拆，小度的题材的稀缺性和高成长性大概率引爆市值。搞清楚小度的战略纵深，再看独立上市预期。显然这已经成了百度股价坚挺的重要因素，投资者确实嗅觉敏锐。如果我们从百度全局战略上看，可能性确实存在，其一，百度走向智能底层架构的同时，小度向2C业务走，这是两个独立的逻辑:

分拆上市可以给小度更大的独立发展空间，形成独立的品牌认知和发挥最大的市场拓展潜力；

其二，小度需要打造的2C能力，百度最具挑战的是战略创新，强运营能力在新组织里补足也是上策之选；

其三，大百度如果在百度大脑的周围，形成爱奇艺、小度以及智能搜索等一系列生态型业务单元，也就意味着百度在智能时代找到了类似腾讯、阿里在移动互联网时代的生态投资战略逻辑，完全可以分别单独融资做大，显然这个八抓鱼形状的智能AI矩阵更具进攻性。

所以，这个消息不仅符合逻辑，更可能是百度重新跻身BAT阵营的最重要战略选择。

趋势上看小度，业内人士评价说：小看是手机，放大是电视，更大是车载系统，并不为过，客观上小度已经具备了全系列消费电子的扩张基础。小度独立创新的最大难度应该还是在与现有业务协同运营上：首先看品牌，B2C但消费级品牌塑造是高难度课题，已经超越了百度的能力基因。我们从前面数据可以看到百度有屏音箱已经达到如此高的市场占有率，百度无线智能耳机很多能力领先于华为终端、小米等消费电子厂家，但其影响力和美誉度并没有和后两者达到同样级别；其次看渠道，小度的全渠道运营能力和消费电子企业比还比较初级，无论是直营式还是代理制，消费电子厂家都需要一个强大的渠道推力，特别是线下终端分销能力，这也是一个系统而复杂的管控难点，难度应该远远大于搜索引擎的广告销售；再次看营销，如何把技术创新优势转化为产品力的引领也至关重要，在行业通用技术快速迭代的情况下，如果百度不能讲好独特竞争优势故事，消费者不大会被简单的技术优势买单；最后看领导力，这个业务对管理者领导力的要求非常高，即使小度分拆上市，具备巨大战略纵深的小度既要协同支持百度其他业务，也需要独立形成立体的竞争战略，快速决策，快速获取业界顶尖人才都需要果断的领导力。不过，一旦如传言那样独立融资成功，小度可以预见的爆发力注定是非常强的。在B2C领域，不仅可以想象小度手机，也存在小度平板、小度电视的可能性，并且从战略逻辑上小度的小度助手智能操作系统完全有机会成为真正下一代的封闭IOS，盈利潜力巨大。那么，简单对比消费电子+新零售立体创新的小米，这块业务起码是一个5000亿人民币以上的赛道空间。

总体来看，小度是百度豪赌AI的消费电子核心布局，野心大，难度大，进攻性极强。

Apollo本质

小度之外，百度AI战略另一个大手笔投入的场景是自动驾驶，其战略价值仍然可能被低估了。我们看到：当谷歌旗下Waymo在10月8日宣布将在凤凰城向公众开放没有安全员的无人驾驶出租车服务，百度在10日就迅速作出反应，自动驾驶业务正式在北京开放，可见Apollo的技术储备和实力真实存在。9月份百度世界大会展示等重点也同样是自动驾驶。这一次，总体动静很大，背后不仅有央视动用多位明星主持资源背书，也有李彦宏的全程讲解。时间节点非常特殊，正是举国上下讨论卡脖子的时间档口。Apollo的名字就野心勃勃。阿波罗计划本源是美国科技振兴最核心的战略举措，它让美国建立和完善了庞大的航天工业和技术体系，有力地带动和促进了一系列高新技术的快速发展。例如数据传输与通信、光学通信、高性能计算机、电子技术、自动控制、人工智能等。后来，该工程的人工智能、机器人和遥控作业等许多技术成果又转移到民用领域。美国在20世纪后10年能够保持高速、高效增长，在很大程度上得益于阿波罗载人登月工程派生出的上千种应用技术成果或专利在经济领域的应用。百度借用这个叫法带有极强的进取心。Apollo计划也传递了一个重要信号——百度没有被卡脖子。这个长期重大投入型基础创新的战略决心必然来自于李彦宏的决断，作为顶尖技术精英的李看百度和中国互联网的出发点，一定不是市场规模，也不是通过投资控制多少企业，大概率还是出于技术视角直接对标美国一流公司。从他喜欢在家里研究很多白皮松等植物也可以感受到，这位领导者拥有一种超乎常人的耐心和技术导向的力量思维。这里不妨拿百度和如日中天的特斯拉做一个对比。在坏事和好事两方面，两家技术驱动的公司都有很多共同点。实际上两者都是外界攻击的易感体质：2003年创立的特斯拉直到2012年发布Model S才让公司洗脱了广受诟病的大话王，但那个时候并没有人相信特斯拉如今天一样伟大。直到一年前的2019年，经历了连续亏损15年的质疑，特斯拉股价一直维持在40美金以下。在2019年，天天喊着智能电动车将引领未来的马斯克和今天all in AI的李彦宏一样，受到广泛争议。但百度被看衰的背后逻辑对比特斯拉来似乎恰恰相反：特斯拉在2019年被质疑的是长期巨额亏损，百度被质疑的是长期不合理高额盈利。技术上，两者的自动驾驶各有千秋。百度实际上早已跻身自动驾驶汽车世界领先军团，2020年知名研究机构Navigant Research发布的最新自动驾驶竞争力榜单显示，唯一上榜的中国玩家百度Apollo排名再次跃升，首次挺进Navigant Research报告国际自动驾驶领导者行列。Apollo自动驾驶相关技术专利领先，路测里程领先，覆盖场景最全。中国在自动驾驶上依托百度建设自动驾驶国家新一代人工智能开放创新平台，各地自动驾驶路测牌照发放时无一例外百度优先，均体现出百度Apollo自动驾驶的领先地位。换句话说：在中美脱钩的大背景下，百度完全可以集成百度大脑、Apollo自动驾驶平台、百度地图等这一系列核心技术、平台、产品让中国在这个领域领先世界，在中国，百度几乎是唯一一家具有这样大格局战略平台的公司。

那么，这对于理解百度意味着什么呢？这意味着百度正在超越了移动互联网时代以搜索引擎为中心的消费级互联网战略，用AI平台架构向垂直多场景的企业级互联网延展，Apollo战略的格局完全可以比照Android对智能手机的渗透。Apollo平台的AI能力通过向制造商免费提供操作系统，使整个行业的操作系统标准化。有了Apollo，原始设备制造商和汽车供应商专注于制造、品牌推广以及与客户的关系，而不是软件工程。通过开源的方式，百度使得全世界任何一家汽车供应商都有可能在不巨幅增加研发开支的情况下，组装出具有自动驾驶能力的汽车。考虑到自动驾驶的巨额研发投入，只有极少数企业承担得起研发投入，所以，Apollo计划是主机厂的刚需。这也是奔驰、宝马、福特、捷豹等多家一线汽车品牌和百度合作的原因，也包括因特尔、英伟达、微软、博世等供应链巨头。数据上看：Apollo是全球涵盖产业最广的无人驾驶生态系统，其生态合作伙伴国外企业占比超过30%。可见，Apollo的竞争优势也是客观存在的。不过，百度Apollo计划能达到谷歌Android广泛应用的高度确实也难度不小，百度希望用Apollo联合其他厂家也势必需要一个超级品牌势能牵引，这一点百度还有待加强。但这些理论上都是可以克服的，Apollo是百度的新赛道，现在大舞台搭好了，唱80分还是90分的大戏不太会影响B2B的观众热情。所以理论上，李彦宏选择Apollo的出行场景突破的豪赌，成了一将功成万骨枯的获得搜索业务之后的利器，败了无非是用沉淀积累切入新赛道的问题，并没有什么太多失去。

AI大反攻

以上，对比百度对消费级互联网的升级布局，以及Apollo等企业级互联网的探索，总体看我们认为外界高估了百度的挑战，低估了其技术能力和战略能力。

再还原一下这个战略逻辑：不同于腾讯企业级战略升级关注补足研发竞争力和全新投资机会，也有别于阿里围绕电商业务做的底层技术迭代，甚至不同于华为在ICT产业链全域研发布局的产品整合，百度的战略转型异常坚定、高度聚焦AI能力复用，而且是带有强烈的互联网原教旨主义的技术升级换代思维。

品味其战略决心——这个升级大概率是李彦宏基于对百度成功和失败教训的痛定思痛的思考，力求战略性解决下一个AI智能时代互联网入口的问题，形成百度技术嵌入行业场景的能力，让百度回归最擅长的基础研发技术基因。不禁让人回想起2000年李彦宏创业百度的时候本来就定位给新浪、263提供搜索技术引擎的B2B模式，这也注定是当时创业团队判断的核心竞争力之所在。这样看——百度的进取心依然存在，而且很强烈，夹杂着外界对不理解更算得上迫切。进一步看百度AI战略的核心——百度大脑，其技术架构复杂性处于谷歌大脑同等级别。目前以三种形式开放AI能力：开源代码、开放能力、开放数据。百度曾表示：开放能力是基于通过API 或者是SDK，可以通过标准公开方式来获取百度提供的能力。代码公开，大家可以运用、可以参与一起开发。核心技术层面，百度大脑包括视觉、语音、自然语言处理、知识图谱、深度学习等AI核心技术和AI开放平台，对内支持百度所有业务，对外全方位开放，通过百度智能云赋能行业客户。其中，飞桨(PaddlePaddle)是集深度学习核心训练和推理框架、基础模型库、端到端开发套件和丰富的工具组件于一体的技术先进、功能完备的开源深度学习平台，已被中国企业广泛使用，深度契合企业应用需求，拥有活跃的开发者社区生态。迄今为止百度大脑已经向开发者开放了270多项AI核心能力。我们梳理了一张百度大脑和谷歌大脑战略对比图：

对比中我们发现百度和谷歌的这场技术竞争不仅长期存在，而且进入白热化：其一，两者都将新一代的AI智能引擎完全建立在开放和开源之上。整体上，Google在基础上有更好的积累，包含Tensorflow和DeepMind领衔的底层开源AI生态，为开发者提供了行业领先的AI开发生态。百度的飞桨对标Tensorflow，这两年发展很快，几乎是国内最早也是最成熟的深度学习框架，很多开发者认为：飞桨在部分领域实现了超越，可以感知到巨大的投入和极高的门槛。其二，两者新的软件架构和芯片等硬件架构都是平行开发。我们看到，在更底层谷歌开发了针对Tensorflow的TPU，百度也开发了深度适配飞桨的昆仑，都试图在生态最底层构建夯实的基础并形成竞争壁垒。百度芯片业务布局延伸也很值得期待。其三，两者都用纯智能互联网的方式构建了应用和服务生态。一方面，用户的使用极大方便了生活，反过来看，用户的使用所形成的数据训练了平台，使得AI核心获得了最重要的生长动力——数据。在应用场景方面，百度除了自动驾驶和相关的额运输物流领域外，更要通过V2X（即vehicle to everything，即车联网对外信息交换）进入到智慧城市，并通过广泛的企业合作进入到智能制造和IOT等诸多领域，这让百度在未来的场景方向，更有想象力。而且，百度大概率会受益于中国更开放的AI社会环境，获得更丰富的数据训练百度大脑。其四，两者侧重点不同。谷歌大脑和百度大脑在自动驾驶方面相比，要逊色很多。也许是因为谷歌一开始试图推出革命性的自动驾驶汽车，而并没有太多考虑开放性的合作，因此其合作的规模，广度和层次较浅，而百度在一开始就试图构建一个全面开放的自动驾驶生态。美国加州车辆管理局（DWV）公布了《2019年自动驾驶接管报告》，其中，百度北美自动驾驶团队首次击败谷歌旗下自动驾驶公司Waymo排名第一。谷歌通过Android模式逆袭苹果的一体化封闭模式，如果谷歌Waymo反而跟苹果越来越像，而百度Apollo则将Android模式复制过来，通过开放模式实现后来居上。这多少有点墙内开花墙外香的味道。从百度AI落地应用的角度看，Apollo自动驾驶就成了出行和智慧城市场景战略突破的急先锋。大胆推断，未来5年到10年时间内，百度智能云依托百度大脑面向各行各业提供的解决方案和服务将成为百度对外提供的最核心产品，而搜索引擎的智能升级成为了其中在知识资讯领域的一个场景应用。2005年当谷歌收购Android之后成功的成为了智能手机OS操作系统的霸主，成为了现在匹敌苹果IOS的超级巨头，这是谷歌和百度价值差别的最根本分水岭，当前的战略机遇很像是历史重新展开，难度也等同于于李彦宏带领百度二次创业。这个对比也让我们看到，这的确是一场没有硝烟的战争，而且这场科技战争已经超越企业，是中美科技竞赛的核心战场。文末，基于我们对百度的全方位对标，不妨在百度已经实现的价值基础上展开想象：关于小度做手机——小度有屏音箱放大了，未来必然可以成为家庭电视，这个战略可以放大整个消费电子，再大到汽车电子。最乐观的角度看百度，AI智能化战略应该可以完全颠覆外界对百度搜索引擎巨头的认知，是一场根本性的蜕变；关于百度造车——Apollo即使不自己造车，完全可以通过加大对威马等造车新势力但投资在实际产品中验证能力，推动Apollo成为世界最领先的开放式智能交通引擎；关于百度大脑——基于百度大脑的AI开放平台、百度智能云提供的技术、产品和服务，极有可能上升成为AI产业公认的通用型行业标准；这个过程注定艰难而漫长。但有一点值得关注——李彦宏是目前全球范围内有动机、有能力和有资本支持的为数不多的敢于挑战谷歌级别技术创新的企业家。从风险上看，百度目前展现出来的挑战和压力是战略切换期必然存在的。如果百家号、智能小程序、托管页这些移动生态要素不能获得根本性智能升级，短视频颗粒度信息时代百度的广告份额注定会继续下降；如果智能交通不能做到足够大的规模，自动驾驶商业化很难推进；如果智能云不能持续、坚决地投入，形成自己独特的品牌定位，AI应用很难分食蛋糕。而底层逻辑上我们依然可以做出两个基本判断：百度不仅是国内为数不多纯粹靠技术驱动的基础设施型公司，也是数一数二能在AI等底层技术架构形成生态布局的颠覆式创新企业。而且，百度还不是那种时势造英雄的公司，恰恰相反，这家公司最根本的特质就是用技术创新开启新时代。当初2000年创立的百度实际上是互联网泡沫破灭后的幸存者，靠的就是技术至上。从2001年开始百度与谷歌同时开启了竞价排名商业模式，开启差不多十多年躺着赚钱的美好时光。直到2015年之后，才开始真正面临业绩下滑等挑战，但AI战略也几乎同时开启。总结以上：百度重生的难度被夸大了，其战略决心和爆发力反而被忽视。现实丰满且果敢，流量百度老兵不死，AI服务百度破壳待出，从移动战略到AI战略大换挡换到任何企业都是高难度挑战。搜索业务好比老百度的心脏，通过流量供血支撑了所有业务的进化，而AI战略无异于手术加上心脏起搏器的过程，有风险但势必支撑更强有力的生命。百度的故事也很像希腊神话中普罗米修斯从宙斯那里为人类盗得火种，之后有些人看到了文明之光，有些人看到邪恶之始。作为盗火者的百度，注定会承担对抗潘多拉魔盒的使命。此刻确实是百度重生黎明前最黑暗的时刻，但我们判断——当百度打败了自己，也就超越了趋势，依然有机会成为一家伟大公司。

作者系商业战略专家，北京周掌柜管理咨询有限公司总裁，多家全球化公司战略顾问。读者微信号：zhouzhanggui000

本文仅代表作者本人观点

责任编辑冯涛 Tao.feng@ftchinese.com

图片来源 FT中文网、Getty Images

更多文章

拜登险胜对中国意味着什么？

展望拜登时代的中美关系

拼多多的丛林法则

END

***

雷军的下一盘大棋-SA

在手机出货量重回前三之时，小米正进一步扩大自己的生意版图。

11月5日，小米IoT开发者大会首次对外曝光了物联网操作系统Xiaomi Vela，要打造连接智能家居、可穿戴设备的物联网平台。

在这之前不久，小米生态链公司九号机器人上市，成为了国内CDR第一股。

回看小米成立的十年时间里，雷军至少两次让这家公司成功站上了风口。

一次是从0到1创办了小米，另一次是建立了小米生态链。

2013年，创办3年的小米在智能手机行业快速增长的大背景下，通过颠覆传统手机厂商的互联网模式冲进手机出货量前三名，成为国内手机市场的一匹黑马。这一年小米估值达到100亿美元，活跃用户达1.5亿，是多家媒体眼中的年度科技公司。

这时雷军看到了物联网的趋势，于是让联合创始人刘德拉队伍，去市面上找好的创业团队做投资，用小米磨练出来的一套打法和价值观孵化一批企业，去复制100个小米。

要迅速地去市场上扫描，抢公司、抢项目。雷军吩咐道。

刘德先从内部找了十几个早年加入的工程师，组成了小米生态链的早期投资团队。这些人包括小米MIUI早期三驾马车之二的7号员工刘新宇和13号员工孙鹏，以及小米最早的工业设计师总监李宁宁等。

刘德认为，这些人虽不是投资领域科班出身，却是最了解小米产品标准和价值观的人。一方面他们可以帮助被投公司快速对接小米的各种资源，准确输出小米的产品观和方法论，另一方面则是出自信任，他们不会在投资这件事情上放水，能抵挡得住诱惑。

他们戏称自己是屌丝工程师团队，却超预期地完成了雷军布置的任务。

就像小米创办时那样，这个早期的投资团队基本照搬了小米合伙人制度，采用集体智慧原则：谁擅长谁就最有发言权，这个人作出判断后，团队再依此集体做决策。

也正像找人入伙小米时一样，雷军、刘德先找熟人，从二人积攒几十年的人脉开挖，围绕手机周边搜寻优秀项目和团队。

雷军第一个想做的项目是移动电源，这是个小米内部做过尝试但没做成的项目。2013年笔记本电脑市场萎缩，雷军和刘德断定市场上会剩余大量的笔记本电脑电池，这种18650锂电池性能优质且技术成熟，用来做移动电源性价比极高。

有了初步想法后，雷军钦点张峰来做这件事。张峰是台资手机制造商英达华南京总经理，和雷军是旧相识，他也是第一个愿意在小米籍籍无名时接下小米手机生产订单的人。找来张峰，雷军和刘德与他深谈了一夜，小米生态链的第一家公司——紫米便成立了。

1MORE万魔耳机的谢冠宏、华米的黄汪、智米的苏峻都是雷军的老友或刘德校友，这些人除了人品靠谱和有相关经验外，也都符合小米一贯追求高性价比好产品、不着急赚快钱、信奉互联网模式的价值观。

换句话说，由他们带领团队做产品，可以快速复制小米在过去3年内总结的打法和经验，并能给之后的生态链企业树立一个示范标杆。

事实证明，这些企业确实以惊人的速度，成为了市场中的鲇鱼，进入一个市场，就激活和改造一个市场，并打出了制造业新国货的口号。

由紫米推出的小米移动电源，10000毫安时容量仅卖69元，凭借远低于市场的价格，同时做到了进口电池标准和铝合金外壳这两件事，在一年内就卖了 2000万台，给移动电源行业带来了颠覆性冲击。后来甚至有厂商为了降低生产成本，直接购买小米移动电源拆出电芯，再组装成自己的产品。

青米做的电插板，改变了以往传统厂商又大又丑的设计，采用简洁的白色做主板，将内部零件结构设计的更紧凑，连包装盒都改成了更精致的设计，这样的产品很快引爆市场，一年卖出了几百万个。

苹果做智能手表的消息，让小米嗅到了智能穿戴设备的机会。华米利用小米积累的供应链整合能力，将一只手环的成本降低至百元以内，比市场均价低了至少八成，售价仅79元的智能手环在发售后的一年内卖了1200万支，第二年销售额就达到了10亿元。

这些团队在快速复制小米经验的同时，也琢磨出了更多效率极高和贴合用户需求的打法与战略，让小米生态链的模式越来越清晰。

在刘德看来，既能奔跑又能打仗的小米生态链企业要像一片根系交织在一起的竹林一样，依托于小米在根底不断给予的营养，成片生长，不断扩大自己的领域版图。

如何寻找并培育一根竹笋，小米的方式是小站练兵。

小站练兵是清代北洋军阀集团创造的一种新陆军组织编制，这个编制内的士兵摒弃旧制，更注重运用先进的军事理论和武器装备。这种战略对应在小米，就是组成一个个小而精炼的分队，即雷军总结的互联网七字诀——专注、极致、口碑、快，然后通过小米现有的用户和数据快速攻占市场。

为保持这些团队凶猛的进攻速度，小米坚持使用仅投资不控股的方式孵化生态链企业。

不控股就意味着只参与决策，但不拍板。小米内部一致认为这种与以往主流投资机构或孵化器不同的模式，可以让团队保持狼性，具有较强的生存危机意识，一直拼命向前跑。

小米则像一个大家长一样，为各个项目组成像电影《十一罗汉》中的团队，让他们在不同的领域各显神通。

华米科技CEO黄汪形容小米生态链为，龙生九子各有不同，他们是一帮可以互相信任和帮助的兄弟，也有各自不同的方向、路径和打法。

健身房生意是紫米张峰总结出的一套商业理念。

张峰还做英华达南京总经理时，有一个日本手机厂商在接触初期拒绝了他的合作计划。但不久后这家手机厂商又找了回来，原因是这家手机厂商在给外部运营商报价时将一笔每单50美元成本都做不下来的生意，误报成了十几美元。为了在不丢失客户的同时尽量减少损失，他们想找张峰用50美元的成本把订单接下来。

双方合计了两天，得出的结论是50美元做不下来。当这家手机厂商准备放弃离开时，张峰给了对方一个意想不到的价格：49美元，条件是以后要长期合作。

在张峰看来，虽然这是一笔亏本买卖，但可以换来的是跟对方长线合作的机会。就像人们下班后还要去健身房健身一样，既辛苦又要花钱，仍然乐此不疲。张峰认为，亏本的订单就像去健身房锻炼身体一样，虽然可能赔钱，却会锻炼自己的生产线，让自己变得更强大。

后来这笔订单在正式开始生产时，受益于整个行业零部件大幅下降，不但没赔钱，反而还产生了每部手机9美元的利润，同时赢得了日本手机厂商更多的订单。

我不关注利润，而是效率，利润会让我们丧失理想，不被利润绑架，才能提高竞争力。张峰常和团队这么说。

做小米移动电源时，张峰再一次将健身房生意的商业理念用到了极致。

初期小米移动电源每卖一个要赔8元，随着销量规模扩大到1000万个，紫米成为了上游零部件的最大采购商，一步步把成本拉低，挤出了微利的利润空间。培养了一定的用户忠诚度后，紫米在移动电源的基础上设计了保护套、可以插入直接使用的LED灯和小电扇。这些有趣的小配件，最高可为紫米带来几百万的利润。

小米把这种用户愿意顺手买走的小配件称之为用户给他们的小费，把这种生意叫做小费模式，移动电源则是可以衍生新商业模式的战略型产品。

在观察市场做产业分析时，小米和青米林海峰在插线板行业发现了一个有趣的现象，公牛市场以30%的占有率排在第一位，排在第二位的突破电器仅占不到3%的市场份额，二者相差甚大的同时，市场中几乎不存在第三名，剩余市场被上万家小品牌公司或小作坊瓜分。

这与大部分市场中两三家龙头公司占有80%市场，只留有20%市场留给小公司做细分产品的状况完全不同。

小米将插线板行业中的这种市场现象称之为蚂蚁市场，意思是，这种市场没有像大象一样拥有绝对领先优势的大企业，多是像蚂蚁一样的小厂商。之所以会出现这种现象，主要是因为市场门槛低，有无数个小企业可以通过低价竞争的方式分一杯羹，与头部优质厂商相比，小厂商的产品很便宜但质量也很差。

所有具有蚂蚁市场特征的行业，基本都已经是一个相对成熟的市场，但产品要么贵要么差，让消费者没得选。依据小米的产品经验，小米认为这种行业中一定可以培养出一个像优衣库一样的市场，为消费者提供高性价比的选择。

但速度一定要快，要在短时间内积累用户形成规模，在竞争对手还来不及创新或模仿时迅速与他们拉开差距。

所以小米插线板一上市就热卖，创造了该行业单一SKU的销量记录。除了插线板行业外，小米以同样策略成功打入市场的还有耳机、毛巾、枕头、床垫等。

具体到产品设计时，小米内部总结出的制胜法则是解决80%用户的80%需求，也就是要做大众市场中用户的刚需产品。消费者总有各种各样零散化的需求，很难把握且无法形成规模化效应，商业延展的可能性也小。

在接受小米投资前，纯米科技的杨华原来是做菜煲产品的，菜煲设计精良，也有少部分用户愿意买单，但要想将公司做大，就需要付出成本去培育市场。小米说服杨华，让他聚焦80%用户的80%需求，做出一款煮饭功能很好用的电饭煲，最终大获成功。

80%用户的80%需求的另一层意思是，不要让80%的用户为20%的需求买单。智能穿戴市场中的产品通常为了凸显高科技，会增加一堆用户使用频次很少的功能来当噱头，这种做法让产品变得又贵又臃肿，失去了让更多用户用得起的机会，因此长期徘徊在小众市场中。

华米要做小米手环时，依据解决80%用户的80%需求的原则只留下了计步、检测睡眠、计算卡路里、来电提醒等几个刚需功能，并加入了为手机解锁这个能为用户提供便利的功能，让手环变得轻便、耐用、待机时间长，还增加了用户黏性。

通过这种精简功能点增加用户依赖性的方式，华米让手环从小众市场进入了大众市场，让更多的青少年用户和中老年用户开始有了使用智能手环的习惯。

这些招式新颖、花样百出的商业想法，让小米生态链企业如雨后春笋般快速冒尖，然后呈破竹之势疯长。

但不论用什么办法去切入市场赢得用户，本质都是在降低成本、提高效率。雷军曾总结称，小米公司的本质就是效率，互联网思维的本质其实就是提升效率。

回看小米生态链成功打入的传统行业，基本都是发育成熟且拥有固定模式的市场，传统企业待在舒适区中缺少变革动力，导致效率低下，中间渠道成本居高不下。小米生态链则用效率至上的原则，干掉渠道，做出了一个个具有颠覆性的创新产品。

这种打法也不是万能的，并不能让小米生态链一条路走到底。整个小米生态链的繁衍依托于小米手机已经积累起来的上亿用户和线上渠道，当小米手机的线上模式失效时，生态链也不得不做出调整。

2015年，小米处于创办以来的谷底时刻：第一次未达到销售目标，手机销量增速只有2014年的一半，生态链增速也从300%降至100%。

据GFK市场调研公司发布的数据，2015年-2016年整个中国智能手机市场中只有20%-25%的用户通过线上渠道购买手机，其余购买渠道全部来自线下。这一年，OPPO、vivo在已有线下渠道的基础上加大地推力度，打了一个翻身仗。

2016年，小米才意识到问题的严重性，认为自己过去6年内的快速增长已经接近天花板，雷军在两次内部开会时都表示要减速补课。小米由此开始把主要依靠互联网销售改为重视线下渠道，并加速开设直营店——小米之家。

实体店与效率对应的词是平效，即店内每平方米可以产生的销售额。小米生态链正好成了小米之家可以提高平效的补充产品。

雷军曾对外表示，如果小米只有手机、电视这些产品，你一年也就逛一次，但如果有50个SKU，可以让你每月来小米之家一次。小米手机之外的50个 SKU就来自生态链企业。小米之家负责人林斌也说，如果只有手机，我绝不开店。

美国Costco（好市多）连锁超市只卖精追求低毛利率品的零售模式，和无印良品极简有品质且高性价比的产品思路，一直是雷军认为电商零售公司的理想状态。这两个零售品牌也成为了小米之家的对标对象，雷军甚至喊出了要做科技界的无印良品的口号，想将小米之家打造成精品零售店。

现在你走进任何一个小米之家，除店内中心位置的手机柜台外，周边的货架上摆满了各种来自小米生态链的产品，有耳机、自拍杆、体重秤、空气净化器、扫地机器人、行李箱、靠枕等。

被迫调整的还有品牌战略。

随着生态链企业越来越多，一方面，外界对小米的定位感到越来越模糊，关于小米什么都做小米到底是做什么的的质疑声不断；另一方面，生态链企业越多意味着产品越多，产品越多出现质量问题的概率也会越大，这很难不影响小米主品牌的口碑。

为了解决这两个问题，小米在2016年对外宣布成立生态链新品牌米家MIJIA，决定将智能家居、消费类硬件和生活周边产品纳入米家品牌，小米品牌仅对科技类和极客类产品开放。

除归属不同的品牌外，小米为各生态链企业提供的销售渠道、投融资支持、人才配置等并无差别，雷军也还是会亲自体验每一个生态链企业的产品。

这时小米生态链已经成为了一个成功的战略，并让生态二字成为了互联网圈的热词。有业内人士称，产品型公司值十亿美元，平台型公司值百亿美元，生态型公司值千亿美元。小到创业公司，大到当时的BAT（百度、阿里、腾讯）、美团点评等都在谈论如何做生态。

最典型的一家公司是乐视，不仅要做生态，还要生态化反。但这些词对乐视来说，只是一个无法实现的概念，最后乐视走向了败局，小米生态链却越来越庞大。

在小米的扶持下，多家生态链公司快速长成了中型公司，估值达上亿美元，它们开始不甘心于只做小米的OEM或ODM厂商，赚取毛利，做起了利润空间高的自有品牌。

第一个做独立品牌的生态链公司是1MORE万魔耳机。

1MORE最早是小米唯一的耳机供应商，后被纳入小米生态链，原名加一联创。2015年加一联创卖出1300万个小米耳机后，成为行业第一，之后引入了 GGV、IDG等外部资本，估值近2亿美元。投资方鼓动加一联创做高利润的产品，这时小米也引入了另一家耳机厂商QCY，加一联创在小米生态链体系中不再是唯一。

在资本推动和竞争压力下，加一联创于2015年底推出了自有品牌1MORE万魔，并将公司更名为万魔声学。万魔耳机比给小米做的耳机价格高出三分之一。

同年，华米也推出了自有品牌Amazfit智能手表，定价是小米手环的近4倍。

之后，紫米、智米、云米、石头科技等公司也陆续推出了自有品牌产品。为了让公司继续做大，这些推出了自有品牌的小米生态链公司，还继续拓展着自己的产品边界。以紫米为例，除了电池相关领域，还推出了摄像头和音箱产品。

把公司做大只是第一步，接着是上市。

2018年前后，华米、云米、石头科技、九号机器人等7家公司陆续上市或已进入上市流程。第一家公司华米科技上市时，雷军曾表示，这是小米生态链模式的巨大胜利。

▲市值统计日期为2020年11月8日

上市后的生态链公司，并没能立刻摆脱小米。他们的大股东是小米，收入的大头也来自小米。

对小米来说，这种持股方式既能保证可以从生态链公司持续获取利润分成，也可以让生态链公司保持决策独立和创业心态。对生态链公司来说，小米持有的股份越多，给予他们的支持力度会越大。

黄汪曾在接受媒体采访时表示，要善用小米的资源。在这种关系下，即便是黄汪已经成为华米的最大股东，仍将小米视为紧密的合作伙伴。

在生态公司迎来上市潮的同时，物联网也开始进入下半场，由IoT时代跨入 AIoT时代。

在将硬件产品人工智能化方面，小米或许不是最早的，但却是最具先天优势的。小米生态链拥有成熟的硬件制造产业链，并已经积累了庞大的用户群。当以语音助理为核心的AIoT平台操控中心搭建完成时，生态链产品可以最大限度地发挥协同作用，实现多终端互联，再将经验生成一套开发者标准，引入第三方产品。

据小米2020年二季度财报，IoT与生活消费产品部门收入为153亿元，占总营收的近三成。

截至2020年6月，小米IoT平台连接的设备数已达2.71亿台，人工智能助理小爱同学月活用户达7840万。

刘德认为，在物联网的下半场，是成为遥控器电商，每个智能硬件都在用遥控器应用进行控制的同时，还能成为精准渠道，给用户推荐其它类似产品。

智能化是实现这个目标的第一步。5G时代来临时，雷军又提出了更大的战略目标，要在未来5年投入5G+AIoT500亿元的升级战略，要用手机×AIoT的形式推动实现下一代超级互联网。

显然，Xiaomi Vela是下一代超级互联网的雏形，小米已经为领跑下一个时代做好了准备。

来源：华商韬略；作者丨三川

1.《小米生态链战地笔记》中信出版集团

2.《小米生态围城》《财经》杂志

3.《反思小米生态链：依赖小米，然后脱离小米》接招

4.《透视小米生态联邦》36氪

END

***

深度解析我们为什么要做企业家

9月28日晚间，上海公安机关通报了上海证大文化创意发展有限公司涉嫌非法吸收公众存款案件的最新情况。名闻一时的投资家戴志康被正式批捕。

从冯鑫到戴志康，从刘强东到祝义才，曾因不同原因陷入法律纠纷的这些企业家似乎口碑都挺不错，因而更加让人惋惜。风暴中的当事人以及其他人应该从事件中学习到什么？我们应该如何加强自律、管控风险？回到本原，我们为什么要做企业家？

《我们为什么要做企业家？》

1.我们为什么要做生意人

每个细胞的梦想都是变成两个细胞。（弗朗西斯·雅各布）每个生意人的追求同样是阿米巴式的：一变二，二变四，四变八……直至无穷多和无限大。饥饿感带来的扩张欲是人类一切活动的动力之源，对经营财富的商人阶层更是如此。

饥饿感分为三个层面：

一是源自于动物本能的物质饥饿。

即是所谓原型力、元动力，正是这种基于生存、活下来和活得更好、物质上更自由的原始力量，使得有人类史以来就有了商业活动，就有了互通有无的买与卖的交易，进而诞生了一个广大的职业化的阶层：生意人。

今天地球上有65亿人口，保守估计至少有几亿人是职业生意人，从摆摊小贩到巴菲特和马云，巴菲特做的是金融买卖，马云的使命是让天下没有难做的生意。

没有贪婪就没有买卖，没有巨大的财富饥渴，就不会有巴菲特的资本帝国，同样也不会有拉里·佩奇的谷歌帝国。然而，帝国不是一个人几个人缔造的，是一群人、数千人乃至数万人的饥饿感迸发出来的创造力的结晶。

因此，超级生意人的非凡之处就是深悉已所欲，人之所欲这个人性常识，并且乐于和善于驾驭人性、顺应人性、满足人性，大家一起把饼做大，一起分饼。任正非多次讲：钱分好了，管理的一大半问题就解决了。

二是社会学动力：权力的饥饿感。

权力欲既是与生俱来的，也是社会化的产物，一般来说，教育程度高的人的权力欲望更强烈。

大学不仅是获取知识、构建思维架构的殿堂，更是培植年轻人的野心、雄心的所在。因此，我们可以看到的现象是，国家、大多数组织包括企业，领导者管理者大比例的是那些接受了更多教育或者良好教育的知识人。

而在科技型的企业中，一个突出的特点是大多数员工都是知识劳动者，比如华为的18万员工，90%以上毕业于国内外一流大学，有一万多位博士生，有上千位科学家，他们当然有强烈的财富饥渴，希望通过自己的努力赚更多的钱，这一点毋庸置疑，但与此同时，也别忘了，他们普遍还有掌控一个部门、一片天地甚至更大地盘的志向，权力有一种美学上的吸引力，它令人着迷（詹姆斯·G·马奇等著《论领导力》）。

我们说员工不爱钱不是好员工，财散人聚，财聚人散，这只是说对了企业管理的基础元素，如果企业不能构建出宽阔的事业平台，让员工尤其是知识型员工的雄心、野心有安放之地，让他们掌控天下的抱负得到施展，恐怕钱给得再多，也很难规模化、长时期地吸纳和凝聚最一流的精英分子们一起打天下。

从数量的角度讲，华为与绝大多数企业相比没有所谓管理人才匮乏问题，在华为从上到下的权力走廊上拥挤着一大批接班者、取代者，他们普遍都既有激情且富于才干，同时个性鲜明。这样的结果源自于任正非早期独特的用人思想：充分地释放权力与开放权力。这既满足了一大批年轻知识分子的权力诉求，又在权力试错与冒险中为华为锻造出了一支优秀的干部队伍。

饥饿感的第三个层面：荣耀感。

商人们赚到了金山银山，从生理学的层面已经毫无意义了，为什么他还是奋斗不止、贪婪不息？很显然，财富的多寡已经超出了财富本身，成为了有心理学意义的精神符号，成为身份的、地位的价值符号。

人作为万物之灵的智慧动物，从一出生就被置于终其一生的各种各样的比较框架中，比较会激起一个人的进取心、竞争意识，也会滋生嫉妒与构陷，带来成就感与挫败感，但正是无所不在的人与人、组织与组织的比较与较量，才不断推动着社会的进化，个体的进步，企业的扩张和生意人的雄心勃勃。

对有远大志向的企业家来说，比较不仅体现在当下的结果，更重要的是精神能量的较量：不仅自身要充满对所从事的事业的荣耀与激情，而且要在整个组织中构造一种荣耀感的互相助长——当一群人、一大群人把财富创造上升到精神层面的追求时，超越他人应该仅仅是时间问题。

2.告别淘金时代，带着镣铐跳舞

我们为什么要做生意人？首先生意是谋生的工具，其次它是权力表达的另一类形态，满足了人的掌控欲望，还有，它也是人生舞台的道具。人人生而为演员，角色大小而已。

人生就是舞台剧，或威武雄壮，或悲凉凄苦，或平淡无奇，大幕拉开，生旦净末丑齐出场，大幕合上，又殊途同归，所谓的事业所谓的人生都是过程。

20年前，我和一位企业家讲了上述话，对方猛拍我的后背：讲得对！既然如此，倒不如轰轰烈烈大干一场！

看开看透看淡之后不是悲观，不作为，而是放下包袱，卸下心魔，无所畏惧地自由创造。这才是真正的企业家精神。

但是，既然是舞台剧，舞台是有边界的，剧是有程式的，生意人也得有边界意识，有规则和范式，简而言之，要做本分的生意人。

什么是本分的生意人？在商言商。

一个人赚了很多钱是不是代表着他无所不知无所不能，从而要无所不在？当然不是。科学、艺术、政治等都是职业，生意也是职业，一个人一辈子做到真正的职业化，做一行专一行也不见得有真正的大作为，更何况思维大开花，对什么事都去染指、都去居高临下地下断语？

我们的生意场这些年冒出了一批成功的商人，也同时冒出了一些在野的、戴着企业家桂冠的多元人，他们既是品酒专家也是艺术鉴赏家同时也是经济学家、管理学家和时评家……总之他们在各种论坛、各类社交场基本是那种声音最大或次大的少数人。但这好吗？

不要想着包打天下，不要总是指点江山，做一个合格的纳税人，带动更多的大众就业，足矣！

我强烈推荐各位读一本书《反社会的人》，看看今天的德国商人们、那些套利型的超级生意人他们是怎么处事、处世的。有一位中国的企业家讥讽道：我们和人家相反，有些老板刚吃了肉，出门还要在嘴上抹一层猪油，招摇过市……这显然讲的不仅仅是炫富啊！

做本分的生意人的第二层含义是：守法经营。

不能不承认，过往40年的中国充满了机会，大机会时代也应运而生了无数的机会家和冒险家，有些人倒下了，有些人九死一生地活了下来，他们大都有一部血与泪的创业故事。

倒下的是历史，活下来的也是历史，都值得后来的生意人和企业家们铭记、反思和警醒，更何况整个国家已经跨过了经济的原始积累期，已经告别了非理性主导的淘金时代，我们正在艰难地走向市场化+法治化的时代。

这个时代的生意一定是难做了，首先是暴利不再有或罕有，同时政策导向的运动式发财模式成为过去时，还有牌照经济快速退出生意场，更重要的是监管日趋规范和严厉，这个大背景、总背景命定了今天的生意人、企业家们必须有更强的使命感、更成熟的资源整合能力、更出色的管理水平和更高的法律敬畏意识。

这不仅是中国现象，还是世界潮流。

3.教父经济学：亚洲神话解构

上世纪80年代，改革开放初期，中国的官员、学界和媒体都在称羡所谓的亚洲四小龙奇迹，香港、东南亚的经济神话曾经风靡一时。

但是，有一本书《亚洲教父：香港、东南亚的金钱和权力》却向我们讲述了另一种故事，一个更真实的亚洲经济，一个没有被神化的超级富豪群体的发家史和生意经，一个以套利、食利为核心生态链的地区与国家的经济结构，一个资本大鳄们垄断的商业世界，一个大大小小的投机客们的天堂。作者将此称之为教父经济学。

教父经济学的普遍特征是什么呢？

排在首位的是特许经营，即牌照经济。牌照在政府手中，更具体点说在官员手中，这就形成了东南亚多数国家商人和政府官员密不可分且密不透风的复杂的关系网络。

什么叫密不可分？企业是官员的自动提款机，官员是商人的护院者；什么叫密不透风？牌照有限，从100多年前的包税制到今天的电信、金融、赌场以至于粮油加工等等，多数亚洲富豪依恃特许经营起家，依恃特许经营崛起。

与美国和西方企业、包括中国企业整体上相比，你还会发现一个极重要的差别：东南亚、香港的多数公司很少讲使命、愿景、价值观这些形而上的东西，很少关注企业文化建设，他们似乎更实际和更功利。

《亚洲教父》的作者乔·斯塔威尔认为，这是因为他们更多的是食利型资本家，而不是创新型企业家。

乔·斯塔威尔尖锐地指出，无论是香港、新加坡，还是亚洲其它国家（日本、韩国与中国台湾地区例外，中国大陆不在《亚洲教父》一书的研究之列），都没有世界级的制造业和世界级的品牌，没有世界级的工业家和企业家，而且100多年来在企业管理思想方面对世界几无贡献。

乔·斯塔威尔在长期的观察和访谈中，总结出了亚洲富豪家族的四代模式：

第一代主要是建立核心资本，包括资本的原始积累和构建政商网络。

第二代巩固和扩大与政治势力的联系，并与地区间和跨地区的巨头结盟或半结盟。

第一代和第二代普遍具有冒险精神（第二代大多接受过良好教育），生命力旺盛，个性顽强，雄心勃勃，是所处时代的枭雄级人物。

第三代大多属于守成型，钱包鼓鼓，暮气沉沉，缺乏开拓精神和进取意识，富于理性而激情不足，教育背景偏于财务、金融和企业管理，他们的志向主要是守护反映父辈个性和人际关系的各种各样的资产。

第四代：对事业的专注不够，先辈们原先创立的集团赖以生存的关系网衰落，加之家族企业固有的缺陷，导致帝国式微。

进入21世纪的亚洲豪族们，接力棒普遍交到了第三代和第四代手上。

4.上帝经济学：上帝是伟大的心理学家

最近刚读完尼尔·弗格森的《帝国》一书，讲的是大英帝国200年全球扩张的历史，从中可以看到清教伦理在塑造英国那些冒险家、海盗、商人的使命精神以及形成整个国家的价值观方面的巨大作用。左手捧着《圣经》，右手拿着刀剑满世界去掠夺，去开拓，征服者们有一套完整的精神逻辑与行为逻辑。

这样的精神与行为逻辑体系在美国这片大陆发挥得可谓淋漓尽致。我试着将它用一个五段论加以阐述：

第一层，首先赋予劳动以意义。新教倡导劳动是人的天职、上帝就是伟大的工头，往日的日出而作日落而息原本只是为了生存，苦哈哈的，现在突然变得神圣，每时每刻的物质奋斗被涂染上了精神的色泽；

第二层，与懒惰相比，贪婪并不可怕。这是对人性本能的巨大的道德认同，从而释放了人的欲望，定义了人对财富追求的正当性，极大地解放了生产力；

第三层，赚钱的目的是为了构建上帝所期许的理想国：北美的耶路撒冷，人人富足而快乐的天堂世界——这就为人们的发财梦、持续的创富活动确定了一个近乎伟大的动机源头和完美的动力机制。种烟草去，开矿去，伐木去，造汽车去，登月去……市场、账房是最好的修行之地，美国由此开始了长达200年以上的、从未间断且不断升级的农业革命、工业革命、科技革命、物质主义运动。

第四层，财富的归属。从国家或社会层面，或者叫人间层面，私人财产神圣不可侵犯，但在精神层面或者灵魂层面，你不过是上帝委派的职业经理人，遵上帝旨意拼命赚钱，赚的钱都是上帝的，你只是替上帝运作财富和保管财富，因此你手中掌控的财富只能用于投资、再投资，扩张、再扩张，以使理想国更理想，而不能用于个人挥霍。

也就是说，你身处金山银山却必须克制而节俭。马克斯·韦伯对此的形象描述是，对于怀有信念的清教徒商人来说，财富就像轻飘飘的斗篷，随时可以将它甩掉。

美国经济的两大巨轮，制造业+金融业正是奠基于这样的世俗禁欲主义的观念之上的。

第三层与第四层也同时界定了生意人与企业家的区别：真正的企业家不以赚钱为目的，金钱只是实现理想的工具，正像一篇文章所说的，库克想让企业获取更高的利润，这无可厚非，毕竟这是他作为职业经理人最本份的事，也是自身收入增长的前提。

不过我们不应该忘记乔布斯在1995年接受媒体采访时所作出的警示：毁灭苹果的不是增长，而是贪婪。

乔布斯是伟大的企业家，库克是职业生意人。

子女继承了几亿、几十亿、几百亿、上千亿天上飞来的馅饼，他或她为什么还要去劳动、去奋斗？上帝是超伟大的心理学家。上帝深悉饥饿感对人类个体、群体、组织有多么重要，因此创设了这样一个高度闭环的、基于人性之上的上帝经济学。

5.自驱力：生命中不可承受之轻

我们在前面讨论了一般生意人（包括非生意人）的三大动机：财富（生理动机）、权力（社会动机）和荣耀感（心理动机），也探讨了新教伦理对西方企业家、尤其是美国企业家财富创造动机的普遍影响，但这两者都不能完全解释存在于一些人身上的神秘现象：生命中不可承受之轻。

我们人类中的确有极少数的科学家、艺术家、思想家……是那种不创造，毋宁死的异类，是那种天生带电——带有自驱力的使命主义者，他们既是盗火的普罗米修斯，又能自我燃烧，同时又能点燃他人心中的火焰。他们存在于不同文化、不同信仰、不同社会制度的民族和国度中。

很显然，这中间也包括极少数卓越的企业家，他们创造财富的强大而持久的动力并非某种显性的外在力量所驱使，也不完全、或者完全不是某种宗教观所牵引，他们只是坚信有一种光荣而伟大的存在，一种冥冥中的使命召唤，使得他们始终满怀期待与激情。

优秀的船长只有在掌舵时才变得亢奋，而一旦让他们离开每时每刻的承担，离开挑战与压力，离开与危机、风险抗争的角色，他们中的大多数会在精神层面变得手足无措，甚至在生理层面快速衰老。所谓的不朽的事业是这类人生命节律的一部分、大部分，乃至于全部。

然而，在我们的周围还有另一类少数人：使命感惯性人群。他们起初的动机源自于饥饿感，或者源自于某种责任，但久而久之，饥饿感获得的过程和责任承担的过程，让他们形成了生理与心理惯性——尽管奋斗伴随着巨大的压力和焦虑，伴随着诸多的不快乐，但他们却选择了坚持——只能选择坚持和负重前行，因为与生命中不可承受之重相比，能够摧毁一个事业家的是生命中不可承受之轻，是离开喧哗之后的寂寞，是空虚所带来的后脊背发凉。

一位女企业家打拼了近20年，拥有十多亿身家，管理着上千名员工，每天工作10小时以上，并且乐此不疲，她向我述说了曾经的一段心路历程：有一年的某一天，她突然厌倦了日复一日的早出晚归，厌倦文件、谈话、开会，厌倦商业应酬，厌倦谈判，厌倦一切的压力，乃至于厌倦去办公室，工作—赚钱成了生命中不可承受之重。

于是，她决定给自己卸压，报名参加了一个长达半个月的海上豪华游轮度假。当她关掉手机的那一刻，海风海浪、多年想看没看的经典影片、回旋在船舱每一处角落的轻音乐，以及一个人独处的安宁，让她一下子觉得身心无比轻松：这才是我要的人生！她暗下决心，回去后就把公司卖掉，换个活法！

但这样的惬意只维持了不到一星期，她开始有种莫名的虚脱，再朝后变得焦躁，再朝后不停歇地重复一个动作：打开手机（那时候海上无手机信号）关上手机、打开手机关上手机……终于有一天游轮离海岸近了，手机有信号了，她也几乎是疯了一般开始给公司的甲乙丙丁们打电话，给一个又一个客户打电话……

一次彻底放松、放空的长旅，让她体会到的是，比压力更大的是生命中没有了压力——我的命贱，不做事我会疯掉……

我们为什么要做企业家？不排除是为了追逐更多的财富、更大的掌控欲、更炫目的荣耀，但仅此而已不过是个生意人，或者超级生意人，但企业家则不然，他们是被使命与理想绑架了的少数人，乔布斯、任正非、埃隆·马斯克、马云、董明珠是这一类人，前述这位女企业家是，那些正在车库、简陋的民居、嘈杂的咖啡馆为梦想而焦灼而激情燃烧的不知名的小人物们也是，未来的乔布斯、任正非也许就在其中。

6.卓越的企业家

是能够制造信念的极少数人

生意人遍天下，但企业家罕有。卓越的企业家是那种能够制造信念、持续传播信念并巩固信念的极少数人。

信念是由使命、愿景、价值观链接出来的一整套的精神与文化体系。

何谓之使命？一个组织存在的理由。

华为刚创立不久，任正非就以《华为人报》社评的方式明确了华为的使命：客户是华为存在的唯一理由。

当我深入、系统地对华为30年的发展史进行复盘时，至为深刻的感悟是，华为有今天的世界级成就，其根本就是对企业使命、对自身存在理由的一以贯之的坚持、几近疯狂和偏执的坚守。

在任正非30年来上千万字的讲话整理稿和华为常务董事会的无其数的会议纪要中，不厌其烦、反复出现的最多的词汇是客户，是类似为客户创造价值，实现客户梦想这样的语言的各种翻版——企业的使命就是组织的旗帜，领袖就是旗手，领导者集团就是升旗和护旗队，他们最重要的职分之一就是日复一日、年复一年地升旗和护旗，响鼓仍须重锤敲，让整个组织始终处于使命的召唤之中。

与此同时，甚至更重要的是：使命必须落地，必须化成个体与组织的一连串行为。

简而言之就是，无论是市场、研发、制造还是平台支撑系统，组织的全部体系、所有环节、每一个细胞都必须客户化，组织的所有成本都必须直接或者间接地服务于客户需求。

30年来，爱折腾的任正非和华为领导层在公司内部搞了一次又一次的思想变革与组织变革，30年不断坚持制度化的自我批判，但始终有一个清晰的方向：围绕为客户创造价值这个根本使命而展开。

何谓之愿景？一个组织关于未来发展的期许，也即是组织的阶段性理想。

华为前30年的愿景是：丰富人们的沟通和生活。这也就定位了华为要在人与人的信息联结方面持续发力。

但是你会发现，这个时期即设定华为愿景的1997年，华为关于未来的灯塔、方向的组织性的设计还是不够宏大和霸气，字句间透着行业跟随者的意味，而不像它的创始人那样牛气冲天：20年后全球通信行业三分天下，华为有其一！

这句话喊出于1992年，华为成立不到5年，这句打肿脸充胖子的豪言壮语并没有被华为文本化，但却激励了一代又一代的华为人，有一位华为资深前高管说，事实上我们没多少人记得住纸上的华为愿景，但我们都记住了老板吹的牛：20年后……

20年后的2016年，华为已成为全球通信行业的领导者之一，华为为它的18万员工设定了新的愿景：把数字世界带入每个人，每个家庭，每个组织，构建万物互联的智能世界。

位势变了，新愿景的每个字都是霸气侧漏啊！

卓越企业家的人格结构中都多多少少嵌入了唐吉诃德的精神元素——唐吉诃德创造了一个世界，乔布斯创造了一个世界，埃隆·马斯克创造了一个世界，任正非和马云也各自创造了一个世界，只不过唐吉诃德永远生活在幻想世界中，而一流的企业家既要忽视现实、善于做梦，又能够用梦想去渲染追随者、牵引追随者，并进而用一群人的行动去创造一个新现实，实现一个新世界。

但无论是小说中的唐吉诃德还是现实中的乔布斯、拉里·佩奇、任正非，他们和他们的追随者们首先得选择相信我们在做一件伟大的事，是值得一群人用青春甚至用生命去付出。

这就是所谓信念，她具有不可论证性，你得肯定甚至仪式化的宣誓她是存在的，可实现的，你只能在Yes或No之间做唯一选择。选择了Yes，大家一起激情四射奔未来，选择了No，信仰不同而不相谋，相遇不相行。

任正非说自己是阿甘不是没有道理的，阿甘是一个简单的人，一个偏执的小人物，一个怀有坚定信仰的英雄、体育明星和成功的企业家。

7.企业家：用理念、价值观和好的分配制度将饥饿的个体组织起来的少数人

几年前，年轻的科技富翁扎克伯格在他的女儿出生时，夫妇俩承诺将99%的个人财产捐给慈善基金，中国某些学者和某些心理偏暗的人将其解读为为了避税。

但在十多年前，美国有人建议取消遗产税，结果反对最厉害的不是大众，而是巴菲特、比尔·盖茨等一批世界级的、美国级的超级富豪。

为什么？开句玩笑：他们怕下地狱啊——贪污了上帝的财产，剥夺了子女劳动的权利。

这是信念带来的自觉选择，是植根于新教伦理之上的被广泛悦纳的财富观和商业文化。

企业文化中隐藏着企业的信念密码。好的商业信念有几大特性：正当性、崇高性、进取性与对称性。

追求财富的增长是合乎人性的，是应该被鼓励的，这即是正当性；拼命赚钱不是目的，赚钱是为了实现顾客理想，这即是崇高性；正因为有着崇高的使命承担，所以要敢于和善于面向未来去冒险，去投入，这即是进取性。最后一点是对称性，它的深刻内涵是风险共担与利益共享，代表着企业经营与管理活动的基础理念和制度安排，即企业的核心价值观。

华为的企业文化打上了深刻的任正非烙印：理想主义；激进而宏大的愿景驱动；以及一套充分闭环的价值创造、价值评价和价值分配的风险共担与利益共享体系。

华为在企业的理念创新与制度创新方面对人类是有独特贡献的。

100多年来的传统经济学和管理学的一贯主张是：资本利益最大化，股东利益最大化，因为股东们是以真金白银承担了巨大的风险。

但任正非和华为的领导群体则认为，企业的劳动者同样承担了风险，甚至承担了更大的风险，这即是劳动者无形的脑力与体力乘以时间的付出；而从贡献的角度看，股东投入了资本要素，的确很重要很关键，但资本是死的，让资本持续滚动和增值的是企业家和企业的全体劳动者，劳动者尤其是知识劳动者才是企业长期发展的根本动力。

这中间最核心的命题是：怎么看待人的大脑？怎么给人的大脑定价？

华为从实践中探索的结论是：给人的大脑定高价。因为华为认为，这样的分配制度才真正体现了企业中利益与风险的对称性。

华为的股权结构也同样体现着利益与风险的对称性，100%的股份为9万多华为员工所拥有，创始人任正非只拥有1.01%的股份，任正非在把利益分享出去的同时也把责任和风险分散给了9万多人，使得这9万多人只能在一条船上结成命运共同体，一起拼力划桨，不然船破了众人一起完蛋；与此同时，也倒逼出了股东群体们的一致奉献：让劳动者先于和优于股东进行价值分配，股东要节制自己的短期追求和过度贪婪。

这并非股东们的道德自觉，背后同样是一种对价机制：第一，股东的长期收益得到了相对保障，第二，股东们大多是劳动人+资本人的双栖角色，纯粹的食利者人群也都曾经是企业的劳动者。

华为的理念创新和制度创新绝非某种乌托邦式的空想，而是对变化了的时代的适应、探索与管理试验。

传统经济学与管理学的理论基点来自于100年前的两大背景：一是资本短缺化，二是经济活动的主体是非知识劳动者，即蓝领阶层。

从风险对称性的角度，主张股东利益最大化在这样的时空背景下无疑是正确的。但上世纪80年代以来，全球尤其是发达国家的资本市场高度发展，使得企业获取资本的方式、渠道越来越多样化，资本由短缺进入相对过剩，价格也变得相对低廉，同时，资本的收益机制和避险机制也越来越趋于完善；

而过往40年的另一重大变化是，信息技术尤其是互联网的迅速普及，知识透明化与知识共享带来了企业劳动力结构的重大改变，接受过良好教育的知识劳动者迅速成为经济活动的主体力量，手脚的价值正在让位于人的大脑，人的大脑的创造性已在许多领域远远超出资本的价值，这是一个根本性的时代变迁。

如何让知识劳动者的贡献与所得相匹配、智力投入与风险相对称，全球尤其是美国的一大批科技型公司比如微软、谷歌、苹果等都在进行新的制度探索，华为的制度实验不过是另一类型罢了。

遗憾的是，经济学与商学院的研究却远远落后于企业实践。

8.恐惧就在眼前，无须制造恐惧

宗教有两大心理学基座：关于天堂的愿景与关于末日的恐惧，这两者共同构成了信仰的力量。上帝制造了愿景，也制造了恐惧，同时也就制造了信仰。

愿景是灯塔，是阳光，信众们被太阳的光芒牵引，猛力地朝前奔跑，其实也是为了逃离恐惧的阴影。愿景是动力，恐惧是压力。对成功的个人与成功的组织来说，动力与压力缺一不可。

伟大的商业组织都有点类宗教、类军队的意味，他们都需要设计愿景，都不讳言恐惧，也都有强大的奖惩系统，但军队和商业组织与宗教的不同点在于，军队和企业不需要制造恐惧，因为恐惧就在眼前，死亡是真实的存在，每时每刻都可能发生。

有些领导力研究的专家将制造恐惧作为优秀领导者的一大特征，这显然是象牙塔里的咖啡式想象——秀才们没上过战场，没到过市场，以为泼天的风浪都是领导者们的恐吓术，岂不知真实的疆场有多么残酷！

杰出的军事领袖和一流的企业家不但不会被恐惧淹没，相反都是利用危机、利用恐惧的高手。英特尔（Intel）的三驾马车之一安迪·格鲁夫的一生充满了恐惧，历经纳粹阴影、右耳失聪、难民逃亡，以及英特尔公司无数次的灭顶之灾，但他把这种恐惧转化成了一种管理手段，影响了一代硅谷人。

在硅谷大大小小的咖啡馆，到处分泌着征服世界、征服外星的荷尔蒙，到处燃烧着超越的激情，但也四处弥漫着焦虑的气息。

科技加速度地让新技术不断诞生，让新公司不断崛起，让小人物一夜暴富一夕成名，让还没坐稳王座的王者皇冠落地……

每家企业都离死亡很近，就连微软这样的巨无霸都永远离破产只有18个月——这是微软创始人比尔·盖茨在本世纪初的醒世危言。

华为离死亡有多近、有多远？看看任正非20年前、30年前无比向往的贝尔实验室（曾经的美国国家科技明珠）、摩托罗拉（无线通信的发明者）是怎么衰落的，爱立信、诺基亚怎么被华为超越的，华为的老师IBM今天的困境是怎么形成的……你就知道华为离死亡并不远，5年前，任正非在北京研究所对一位来访的高层领导说：三个月不努力，华为就会垮掉！

任正非与安迪·格鲁夫有很多相近之处。

家庭磨难、少年创伤记忆、青年时期的政治歧视、创业过程中纷至沓来的内外打击，多少次都有可能破产倒闭的经历，使他每时每刻都有切肤的恐惧感。

在华为创立的前10年左右，任正非不止一次产生过动摇，要把华为卖掉，不过他不想给华为戴上红帽子——成为一家国有控股或参股企业，他渴望戴一顶牛仔帽——让华为成为一家外资控股或参股企业，利用西方公司先进的管理，和一群中国科技知识分子的智慧与勤奋，将华为带向世界级的地位。

任正非曾经差一点将华为以近100亿美元卖给摩托罗拉，在最后一刻被否决了。走投无路之际，只能硬着头皮、从此心无旁骛，一条道走下去，但代价就是永远与危机相伴、与恐惧相伴。

男人，居然能患上深度忧郁症，居然在创业的前20年左右动不动就流泪，可知压力有多大！

与安迪·格鲁夫不同的是，创立华为以来，任正非将外部的无数次压力事件都尽量和公司的极少数人扛了下来，不让恐惧传导到管理团队和员工，用轮值董事长徐直军的说法老板都自己扛了，我们一门心思做事，危机过去了，我们有时才知道，更重要的是，老板是天生的乐观主义，形势不好时他总在讲前途一片光明、潇洒走一回，形势好时，他又总是喊狼来了、冬天到了……